Dr. Brigitte Wolter:
Integrierte Leitbildentwicklung

Leitbilder für Unternehmen haben Hochkonjunktur. Viele, vor allem Großunternehmen haben sich bereits in den zurückliegenden Jahren ein Leitbild gegeben, andere sind dabei, ein solches zu entwickeln.
Die Gründe für eine Leitbildentwicklung sind vielschichtig: Leitbilder dienen als Rahmen für das Erscheinungsbild des Unternehmens (=Corporate Image) und sind insofern ein elementares Instrument zur Positionierung. Aufgrund des neu erwachten Wertebewusstseins in
der Gesellschaft sind sie aber auch ein Gütesiegel für das werte- orientierte Verhalten und Handeln eines Unternehmens in allen For- men, in denen es in Erscheinung tritt.

In vielen Fällen werden Leitbilder als singuläre Maßnahmen verstan- den, die wie ein Pflichtenheft abgearbeitet und dann ad acta gelegt werden. Die Wirksamkeit dieser Leitbilder ist jedoch fragwürdig. Leitbilder, die als andauernder Prozess der Selbstreflexion verstanden werden, um den steten Veränderungen intern wie extern mit einer klaren geistigen Ausrichtung zu begegnen, tragen hingegen entschei- dend zur Wertschöpfung und Existenzsicherung eines Unternehmens bei. Vor allem integrierte Leitbilder, die auf der Beteiligung und den Lebens- sowie Tätigkeitsleitbildern  - im Idealfall aller Mitarbeiter/ innen - aufbauen, können wirklich zur Handlungsorientierung beitra- gen. Denn je integrierter und strukturierter die Beteiligung am Leit- bildprozess ist, desto wirkungsvoller wird auch das erzielte Ergebnis sein.

Der nachfolgende Artikel reflektiert das Thema Leitbild und möchte Impulse für eine integrierte Leitbildentwicklung geben; er wendet sich an alle, die eine Sinn gebende Unternehmenskultur anstreben und die Initialzündung für einen entsprechenden Prozess geben wollen.

Leitbilderfahrungen

Das Thema „Leitbild“ begegnete mir erstmals 1985 bei meiner Einstellung in die Hoechst AG, als ich mit dem Arbeitsvertrag eine unscheinbare, 16seitige Druckschrift mit dem Titel „Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung“ im Format eines Vokabelheftchens zugesandt bekam. Das Vorwort des damaligen Vorstandes, der
Herren Sammet und Bouillon, datierte vom 20. April 1978; der Inhalt lässt darauf schließen, dass es das erste schriftlich fixierte Leitbild des Konzerns war. Bemerkenswert erscheint mir aus heutiger Sicht auch, dass dieses Leitbild offenbar nicht von der Unternehmenslei- tung vorgegeben, sondern von den Mitarbeitern selbst entwickelt worden war. Ich muss ehrlich zugeben, dass ich mich damals nicht allzu sehr für das kleine, blaue Heftchen, sondern viel mehr für die Inhalte meines Arbeitsvertrages interessierte. Heute betrachte ich es jedoch mit ganz anderen Augen: als ein Relikt aus einer Zeit, in der das Industriezeitalter dem Ende zuging und sich die neue Epoche der Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft ankündigte. Zudem führten langsam aber sicher die umwälzenden Veränderungen politi- scher, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Natur vor allem infolge der Globalisierung zu einem neuen Verhältnis von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Ich kann mich noch gut erinnern, wie Mitte der neunziger Jahre die ersten Großunternehmen in Deutschland Werks- schließungen und Massenentlassungen ankündigten und in die Tat umsetzten. Auch der Hoechst-Konzern wurde in dieser Zeit in einem bis dato einmaligen Kraftakt komplett umstrukturiert; der damalige Vorstandsvorsitzende und Protagonist Jürgen Dormann sorgte mit seiner Radikalkur in den Wirtschaftsmedien für Schlagzeilen und
wurde lange Zeit für seine revolutionäre Vorgehensweise und Pionierleistungen im Dienste der Wirtschaft gleichermaßen euphorisch gefeiert wie scharf kritisiert. Sein Name steht wie kein anderer als Synonym für das Ende der Ära des deutschen Wirtschaftswunders und für die unsanfte Landung in der vergleichsweise rauen Realität einer globalen Wirtschaftskultur.

Das Vertrauen in Unternehmen als verlässlich loyale Arbeitgeber auf Lebenszeit war mit einem mal dahin und erzeugte auf Arbeitnehmer- seite diffuse Gefühle, wie Misstrauen, Unsicherheit. und Existenz- angst. Auf solch fundamentale Veränderungen, die das Lebenskon- zept der gesamten Gesellschaft völlig auf den Kopf stellten, war niemand vorbereitet. Auch die Politik nicht, die dem Kahlschlag an Arbeitsplätzen konzeptionell nichts entgegen zu setzen hatte. Ohnmächtig mussten alle mit ansehen, wie ein Unternehmen nach
dem anderen konsolidierte und/oder fusionierte und die einst so sicheren Arbeitsplätze dahin schmolzen, wie Schnee in der Sonne.
Der Schock über den Paradigmenwechsel in der Bewertung mensch- licher Arbeitskraft vor allem im industriellen Bereich saß tief und ist
bis heute nicht überwunden; angesichts der fortschreitenden Arbeitsplatzvernichtung in den westlichen Industrienationen zu- gunsten der Billiglohnländer in Osteuropa und Asien gewinnt er zudem immer neue Nahrung.


„Der Kalte Frieden“
…Dr. Peter J. Daniels, ein international anerkannter Business- Experte, bezeichnete in seinem Vortrag auf der Internationalen Business Konferenz 2006 in Frankfurt die gegenwärtige Phase als den größten Wirtschaftskampf aller Zeiten, bei dem es viele Verlierer, aber nur wenige Gewinner geben würde. Zu den Gewinnern würden künftig nur die zählen, die eine große Vision hätten und sich optimal auf die Veränderungen einzustellen wüssten. Dazu müssten die Veränderungen allerdings erst einmal angenommen werden... 


Aus der ehemals „gleichberechtigten“ Stellung Unternehmen / Mitarbeiter/innen und der damit einhergehenden gegenseitigen Wertschätzung ist eine höchst sensible und störanfällige Beziehung geworden, die in einer zunehmenden Polarisierung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerlager ihren Ausdruck findet. Kürzere Kündigungs- fristen, Verlängerung der Probezeit, Abbau von Sozialleistungen, Rückkehr zu früheren Arbeitzeitmodellen sprechen eine deutliche Sprache.

Im Kontext der neuerlichen Heuschrecken-Debatten werden Top- Manager von Großunternehmen immer öfter an den Pranger gestellt und müssen sich die Frage gefallen lassen, wo ihre gesamtgesell- schaftliche Verantwortung und ihre Solidarität geblieben sind. So ist festzustellen, dass längst noch nicht alle in der neuen Gesellschaft angekommen sind bzw. ihren Platz darin gefunden haben. Dabei befinden wir uns schon am Anfang des nächsten Evolutionsschrittes, der uns aus der Informationsgesellschaft in eine von Bewusstsein und Weisheit geführte Wissensgesellschaft führen wird.


In dieser neuen Gesellschaft wird es vor allem darum gehen, die Sinnfrage überzeugend zu beantworten und neue Perspek-
tiven zu eröffnen.


Verunsichert durch den Verlust von Werten und das Aufbrechen der Kulturen wächst die Sehnsucht nach einer neuen, integrierten Ord- nung, in die menschlichen Grundbedürfnisse ebenso Maßstäbe des Handelns sind wie der Respekt vor der Natur und der verantwor- tungsvolle Umgang mit den Ressourcen, die sie uns bietet. Und so wundert es nicht, dass immer mehr Unternehmen und zunehmend auch Städte und öffentliche Einrichtungen, wie z.B. Universitäten und Kliniken, mit ihren Leitbildern Bezug auf die Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit ihres Handels nehmen und sich zu einer bestimmten geistigen Ausrichtung bekennen. Man kann schon von einem regelrechten Leitbildboom sprechen. Die Bedeutung der Leitbilder wird weiter wachsen; denn so wie Zertifikate nach DIN Norm in der Qualitätssicherung bereits eine Selbstverständlichkeit sind, so werden Leitbilder als öffentliches Bekenntnis zum Selbstverständnis für jede Organisation unabdingbar sein. Ein gelungener Auftritt und eine schöne Fassade als äußere Identitätszeichen reichen in Zukunft nicht mehr aus: sie werden vielleicht noch positiv erinnert, aber langfristig werden sie nicht mehr überzeugen können.

Die geistige Haltung, die ein Unternehmen einnimmt, wird immer entscheidender für dessen Attraktivität als Produktanbieter, Geschäftspartner und Arbeitgeber sein. Dies gilt natürlich auch für jede andere Organisation unabhängig von Auftrag, Größe und Zugehörigkeit. In Zukunft wird es nicht mehr heißen: „An ihrem Logo…“, sondern „An ihren gelebten Werten sollt Ihr sie erkennen“.

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