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Nachweislich ist bekannt, dass Unternehmen mit einem verbindlichen Leitbild gegenüber solchen ohne Leitbild - über einen längeren Zeit- raum betrachtet - eine höhere Wertschöpfung, höhere Kundenzufrie- denheit und weniger Fluktuation aufweisen. So berichten Jim Collins und Jerry Porras in ihrem Buch „Immer erfolgreich“, dass die Marktwertsteigerung in Unternehmen mit Leitbild in einem Zeitraum von 50 Jahren sechsmal höher ist als die von Unternehmen ohne Leitbild. Bruce Pfau und Ira Kay „Human Capital Edge“ kommen zu dem Ergebnis, dass Unternehmen in denen Mitarbeiter das Leitbild kennen, verstehen und umsetzen, einen um 29% höheren Return On Investment (ROI) haben als ihre Mitbewerber. Und bei Hugh Davidson in „The Committed Enterprise“ ist nachzulesen, dass bei einem Unternehmen mit einem starken Leitbild die Kundenzufriedenheit um 16 % über dem Marktdurchschnitt und die Mitarbeiterfluktuation um 32 % unter dem Marktdurchschnitt liegt.
Ein starkes energetisches Leitbild ist von existenzieller Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmensführung und – weiter gedacht - für die Welt an sich. Sein Einfluss als gestaltende Kraft auf die nationale und globale Wirtschaftskultur und damit auch auf die Gesellschaft und die politischen Verhältnisse sind nicht zu unterschätzen.
Die Zeiten, in denen Unternehmen unreflektiert und ungeachtet ihrer Außenwirkung ihre Umsatz- und Gewinnziele verfolgen, werden hoffentlich einmal als prähistorische Übergangsphase in die Geschichte eingehen.
Unternehmer/innen müssen sich heute fragen, ob sie die prähisto- rische Ära repräsentieren, oder ob sie im Sinne von Visionärer Lea- dership als positive Multiplikatoren bzw. als Pioniere einer blühenden, globalen Wirtschaftskultur - in der es mehr Gewinner als Verlierer gibt und nicht umgekehrt – heute die Ursachen setzen und einmal Spuren hinterlassen wollen.
Unternehmensidentität und Leitbild
Wegen seiner großen Bedeutung möchte ich hier noch einmal den Zusammenhang zwischen Unternehmensidentität (Corporate Identity, CI) und Unternehmensleitbild eingehen: Denn ohne ein tieferes Verständnis für diesen Zusammenhang ist der Leitbildprozess zum Scheitern verurteilt.
In der Praxis passiert es oft, dass Leitbilder als isoliertes Pro- jekt ohne Einbindung in ein ganzheitliches Unternehmenskon- zept oder ohne eingehende Betrachtung der gegenwärtigen Unternehmenskultur als Ausdruck der CI entstehen.
Genauso oft, wenn nicht noch öfter, werden CI-Konzepte ohne jede Reflexion der zukünftig angestrebten und zu realisierenden Unterneh- menswerte entwickelt und umgesetzt, wobei meist eine kurzfristige Imagekosmetik das Ziel einer solchen Aktion ist. In vielen Unterneh- men gibt es keine Stabstelle oder keinen direkt Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation; d.h. sehr oft gibt es keine übergrei- fende Autorität mit professionellen Hintergrund, die für einen konsis- tenten Auftritt sorgt und aufmerksam darüber wacht, dass die ein- zelnen Bausteine der CI wie Verhalten (Corporate Behaviour), Kommunikation (Corporate Communication) und Erscheinungsbild (Corporate Design) synergetisch wirken und einen harmonischen Gleichklang der Werte und Normen, der Ziele und Strategien sowie
des Handelns und Verhaltens der Mitarbeiter/innen und des Auftritts nach innen und außen erzeugen (Corporate Image). Dies ist ein Kernproblem in vielen kleinen Firmen, wo nicht selten der Chef in Personalunion alles macht aber auch in großen Unternehmen, die ihre Kommunikationsabteilungen ausgegliedert und CI-Aufgaben an das Marketing oder den Vertrieb delegiert haben. Wie auch immer, es mangelt entweder an der Personalkapazität und/oder dem Kommu- nikationswissen oder es fehlt die ganzheitliche Sicht der Corporate Identity.
Eine weitere ebenso unerwünschte Erscheinung ist in größeren Unternehmen mit Corporate Communications / Public Affairs-Abtei- lung die unzureichende Kooperation von Marketing und Unterneh- menskommunikation mit dem Effekt, dass sich in Unternehmen Paral- lelwelten aufbauen, die in völligem Gegensatz zueinander stehen können und für babylonische Zustände in der internen und externen Kommunikation sorgen. Die Auswirkungen einer solchen Dissonanz können sich sehr nachteilig auf das Image auswirken. Dennoch wird gerade dieser Aspekt - oft sogar wider besseres Wissen – vernach- lässigt oder als gegeben hingenommen.
Die immer häufigeren Wechsel an der Führungsspitze und die damit einhergehenden strukturellen und kulturellen Veränderungen, aber auch wirtschaftlichen Veränderungen erfordern jedoch eine hohe Professionalität und Autonomie bei der CI-Arbeit, da in immer kürze- ren Abständen neue Aspekte integriert werden müssen und der CI-Prozess immer wieder den neuen Verhältnissen anzupassen ist.
Eine der wesentlichen Merkmale der CI-Arbeit sind die ganz- heitliche Betrachtungsweise, die strategische Ausrichtung, die Prozessorientierung und die Nachhaltigkeit.
Wenn es das Ziel ist, ein Unternehmensleitbild zu erstellen, dann soll- te daher der erste Schritt eine eingehende Analyse der gegenwärti- gen Unternehmensidentität, dass heißt der gelebten Kultur sein.
Denn in einem Leitbild offenbart sich die Unternehmenskultur von Morgen. Es enthält Überzeugungen, Werte und Normen für das un- ternehmerische Handeln und Verhalten, wie es im Idealfall aussehen soll. Insofern ist das Leitbild zukunftsbezogen, aber es beginnt sich bereits in der Gegenwart mit seinen Sollvorgaben zu entfalten und auf die Unternehmenskultur auszuwirken. Deshalb ist es wichtig, sich ein sehr genaues Bild davon zu machen, wie es im Moment um die Unternehmensidentität bestellt ist:
Wer nicht weiß, wo er herkommt, weiß in der Regel auch nicht, wo er hin soll.
LEITBILD = ideale Vorstellung
der zukünftigen Unternehmensidentität (Corporate Identity)
gelebt in der Unternehmenskultur mit Sollvorgaben für
• Design (Corporate Design)
• Kommunikation (Corporate Communication)
• Verhalten (Corporate Behaviour)
so dass durch deren harmonisches Zusammenwirken ein erwünschtes, unverwechselbares Gesamtbild des Unter- nehmens (Corporate Image) entsteht.
(nach Dieter Herbst: Corporate Identity, Cornelsen Verlag)
Fragen zum Leitbild
Es gibt viele Vorstellungen über Inhalte und Darstellung von Leitbildern. Auf jeden Fall sollte ein Leitbild mindestens folgende Kernfragen beantworten können:
Leitbild-Check
Wo liegen unsere Wurzeln? Auf welchen Werten gründen wir unsere Tätigkeit?
• Was ist der Sinn unserer Tätigkeit – was ist unser Auftrag?
• Wer und wie sind wir – wie ist unser Selbstverständnis?
• Woher kommen wir?
Was sind unsere Ziele, unsere Zielwerte?
• Wie wollen wir sein?
• Was wollen wir erreichen?
• Wo wollen wir hin?
• Was ist der Zweck unserer Tätigkeit – das Ziel für uns und unsere
• Kunden
Wie setzen wir unsere Zielwerte um?
• Wie gehen wir miteinander um?
• Welchen Stellenwert haben die Mitarbeiter?
• Wie gehen wir mit unseren Geschäftspartnern, Anteilseignern und
• Kunden um?
• Wie verhalten uns wir uns in der Öffentlichkeit?
• Wo ist unser Platz in der Gesellschaft?
• Wie, nach welchen Prinzipien betreiben wir unser Geschäft?
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