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Vorgehensweise
Grundsätzlich können Sie ein Leitbild durch das Management Top down erstellen, ohne die Mitarbeiter/innen einzubeziehen oder Bottom up unter Einbeziehung der Mitarbeiter/innen, etwa durch
eine Projektgruppe, die aus Führungskräften und Mitarbeitern meh- rere Abteilungen besteht. Nachfolgend eine Übersicht von Kerstin Weiß*, die die Möglichkeiten der Leitbilderstellung übersichtlich zusammenfasst:
I. Erarbeitung durch das Topmanagement
Die Projektgruppe besteht aus Unternehmensleitung und Vorstand. („Top down“)
Vorteile:
• Unternehmensleitung steht hinter dem Leitbild, dadurch mehr
• Verbindlichkeit und mehr Auswirkung auf Entscheidungen des
• TOP-Managements.
• Unternehmensleitung hat den größten Überblick und das Wissen
• darüber kann optimal in das Leitbild eingebunden werden.
• Recht unkomplizierte Abwicklung des Leitbildentwicklungsprozesses
• in wenigen Wochen oder Monaten.
Nachteile:
• Möglicherweise Akzeptanzprobleme bei Führungskräften und Mit-
• arbeitern bei eine starken Abweichung von Leitbild und der bisheri-
• gen Geschäftspraxis oder wenn ausschließlich Bedürfnisse und
• Erwartungen des Top-Managements in das Leitbild eingeflossen
• sind.
• Erfahrungswissen, das sich im Unternehmen angesammelt hat,
• bleibt ungenutzt.
• Erheblicher Aufwand bei der Implementierung im Unternehmen.
II. Erarbeitung durch eine Expertengruppe, die
II. aktive Grundsatzforschung betreibt
- Befragung erfahrener Führungskräfte
- Formulierung eines Rohentwurfs
- Überprüfung der Leitsätze
Vorteil:
• Intensive Erforschung des Unternehmens
Nachteil:
• Die Leitsätze sind sehr durch die Expertengruppe geprägt - da
• Akzeptanz im Unternehmen schwierig ist, muss ein großer Aufwand
• für die Implementierung gerechnet werden.
III. Erarbeitung durch eine Projektgruppe,
die den Entwurf größeren Mitarbeiterkreisen zur Diskussion stellt („bottom up“). In Klausurtagungen, Gesprächskreisen, Führungs- seminaren und durch Möglichkeit zur schriftlichen Rückmeldung auf
die Entwürfe werden die Mitarbeiter miteinbezogen.
Nachteil:
• Großer Zeitaufwand
Vorteile:
• Große Identifikation im Mitarbeiterkreis
• Die Veränderung von Denken und Handeln ist Teil des initiierten
• Prozesses
Mögliches Vorgehen zur Erarbeitung von Leitsätzen unter breiter Mitwirkung:
1. Schritt: Offener Grobentwurf durch Projektgruppe.
2. Schritt: Ausführlicher Beratungsprozess mit den Betroffenen aller
2. Schritt: Ebenen und aller Funktionsbereiche.
3. Schritt: Abstimmung und Integration durch Projektgruppe -
3. Schritt: endgültige Formulierung.
4. Schritt: Verabschiedung und Bekanntgabe.
„Schlecht formulierte, aber unternehmensintern erarbeitete Leitbilder sind dabei guten von anderen Unternehmen oder externen Beratern vorgelegte nicht authentischen Leitbildern vorzuziehen.“
(Quelle: *Weiß, Kerstin; (): Leitbildentwicklung. Unveröffentlichtes Papier des Deutschen Vereins für öffentliche und private Fürsorge)
Da nur gelebte Leitbilder einen Sinn machen, ist die Bottom-up–Vari- ante vorzuziehen, auch wenn dies zunächst aufwendiger und lang- wieriger erscheint. Doch die aufgebrachte Geduld und der Einsatz lohnen sich – die Chancen, dass Ihr Leitbild diesen Namen auch verdient, sind ungleich höher, als wenn Sie im Alleingang das Leitbild erstellen und es Ihren Mitarbeitern womöglich mit aufwendig insze- nierten Showeffekten vorstellen und dann wieder zur Tagesordnung übergehen.
In der Anfangsphase kann es sinnvoll sein, sich eine/n Moderator/in / Coach von extern zu holen, um den Prozess in Gang zu bringen. Der Vorteil liegt in der Distanz, die der/die Berater/in zum Unternehmen hat und dem objektiveren Blick auf die Gesamtsituation, so dass
auch blinde Flecken sichtbar gemacht werden, die bei ausschließ- licher Innensicht nicht wahrgenommen werden.
Wie geht es weiter?
Die spannendste Phase beginnt dann, wenn das Leitbild steht. Nun gilt es, durch entsprechende Maßnahmen der Information und Auf- klärung für eine optimale interne und externe Verbreitung zu sorgen und den Leitbildprozess in Gang zuhalten.
So sollte das Leitbild immer als Top-Punkt auf der Agenda Ihrer Meetings stehen. Empfehlenswert ist auch die Einrichtung einer Leitbildkommission, die über den Prozess wacht und in regel- mäßigen Abständen den Status evaluiert.
Als Ausdruck der Unternehmenskultur sind Leitbilder die Geisteskinder der Menschen, die sie entwickeln und leben. Deshalb sollte auch die individuelle Leitbildentwicklung unbedingt in den Leitbildprozess mit einbezogen werden. Je weiter das Bewusstsein für werteorien- tierte Unternehmensführung entwickelt ist und je mehr sich Mitar- beiter/innen und Management die eigenen Werte bewusst gemacht hat, desto effektiver und effizienter werden sie auch den Prozess gestalten und das Unternehmensleitbild mit Leben erfüllen.
Es ist eine Frage des bewussten Umgangs oder besser gesagt der „Bewusstheit“ im Umgang mit dem angestrebten Leitbild- prozess (der ja auch ein Veränderungsprozess ist), ob am Ende aus den Betroffenen möglichst viele Beteiligte hervorgehen, die den Prozess mittragen und vorantreiben.
Wer glaubt, sich diese persönliche Reflexionsarbeit sparen zu können, wird es mit Sicherheit nachholen müssen: spätestens, wenn in Work- shops oder Gesprächen die Unternehmenswerte diskutiert und reflek- tiert werden, treten auch die eigenen Wertvorstellungen zu tage. Wenn dann nicht klar ist, welche diese sind, ist die Gefahr groß, dass mit der persönlichen Werteunklarheit bereits der Keim für eine Werte- konfusion im Unternehmen gelegt wird, die mit klassischen Sympto- men wie mangelnder Identifikation, hartnäckigem Widerstand bei Erneuerungsprozessen bzw. wildem Aktionismus unerwünschte Blüten treibt.
Idealerweise entwickeln daher zumindest jede/r der Initiato- ren des Leitbildprozesses ihr eigenes ganz persönliches Lebensleitbild und berufliches Rollenleitbild.
Der Vorteil liegt vor allem darin, dass die Vorgehensweise dem Pro- zedere bei der Entwicklung eines Unternehmensleitbildes ähnlich ist und die Protagonisten bereits „ExpertInnen“ in Sachen Leitbild sind. Außerdem bekommt der Leitbildprozess dadurch viel mehr Tiefe und Authentizität und damit deutlich mehr Zugkraft.
Unternehmen, die auf diese Weise ein integriertes Leitbild entwi- ckeln, setzen einen Wertschöpfungsprozess in Gang, der über allen anderen steht und ganz selbstverständlich die Spitzenleistungen und außerordentlichen Erfolge hervorruft, die sich immer dann einstellen, wenn in einem positiven Kraftfeld Wollen und Können in Harmonie sind.
© 2006 Dr. Brigitte Wolter - brandinvest Coaching Frankfurt
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Zur Person:
Dr. Brigitte Wolter war über 20 Jahre lang im Management tätig, davon zwei Jahre als Projektleiterin in einer Werbeagentur, 10 Jahre bei der Hoechst AG als Kommunikationsmanagerin und Leiterin der Werbeabteilung der Hoechst-Tochter Behringwerke AG und acht Jahre als Leiterin der Abteilung Corporate Communications und Public Affairs von Chiron Vaccines-Behring, einem internationalen Pharma- bzw. Biotechnologiekonzern.
Seit 2003 arbeitet Dr. Wolter selbständig als Management Coach und bietet unter der Marke brandinvest® [brandinvest = investieren Sie in Ihre Persönlichkeit/ in die Persönlichkeit Ihres Unternehmens] professionelles Coaching bei Entwicklungs- und Veränderungspro- zessen im persönlichen und unternehmerischen Umfeld an. Ihre Klientel profitiert von ihrer langjährigen Management- und Führungs- erfahrung sowie ihrer üergreifenden Methodenkompetenz und Expertise als zertifizierter Coach der Wirtschaft und ausgebildete Mentaltrainerin.
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