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Die Supermarkt-Kette EDEKA verfügt über ein verblüffend einfaches Mittel, um in einem von hartem Verdrängungswettbewerb geprägten schwierigen Markt sensationelle Erfolge zu erringen. Wird die Leitung einer EDEKA-Filiale von angestellten an selbständige Kaufleute ausgegliedert, so erhöht sich der Umsatz im Folgejahr zweistellig. Dies vertraute EDEKA-Chef Alfons Frenk der Tageszeitung DIE WELT in einem Interview an.
Glaubt man dem Nachrichtenmagazin FOCUS, so ist die Milliarden kostende Qualitäts- und Image-Krise bei DaimlerChrysler zumindest in Teilen ein Führungsfehler. Der frühere Mercedes-Chef Jürgen Hubbert ging im Technikwettlauf mit Erzrivalen BMW bewusst Risiken ein. Als der Autozulieferer Bosch ein neues revolutionäres Bremssystem entwickelte, wollte Hubbert den Verkaufsvorteil zuerst in einem Mercedes sehen, obwohl er von hochrangigen Entwicklungsmitarbei- tern über die Unausgereiftheit der Technologie unterrichtet wurde. Der gelernte Ingenieur Hubbert habe laut FOCUS “im Zweifel nur auf sein eigenes Urteil vertraut. Der studierte Betriebswirt Cordes (sein Nachfolger, Anmerkung der Redaktion) hingegen gilt als einer, der seine Mitarbeiter fordert - sich aber auch auf deren Expertise verlässt.”
Es liegt in der Natur der Sache, dass Führungsfähigkeiten immer dann zum Thema werden, wenn Schaden zu beklagen ist. Kommt es wie im Falle DaimlerChrysler zu einer größeren Krise, so sind in der Regel hochrangige Manager bis hin zur Vorstandsebene verwickelt. Das Marktforschungsunternehmen Gallup vertritt die Ansicht, dass Füh- rungskräfte im mittleren und unteren Management einen volkswirt- schaftlich vielleicht noch größeren Einfluss auf das Schaffen oder Vernichten von Milliarden-Werten haben. Als Rückgrat von Unterneh- men und Organisationen entscheiden sie wesentlich darüber, ob Mit- arbeiter ihre Talente frei entfalten können oder in die innere Kündi- gung getrieben werden. Führungsfehler im unteren und mittleren Management haben gewöhnlich keine spektakulären und medienwirk- samen Auswirkungen. Im positiven Fall entscheiden sie jedoch darüber, ob ein Unternehmen kontinuierlich durch Spitzenleistungen auffällt. Es gehört zu den großen Verdiensten des Gallup Instituts, den wirtschaftlichen Effekt von erfolgreicher und erfolgloser Führung ermittelt und im Bestseller “Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln” (Campus) publiziert zu haben.
Sind sich Experten hinsichtlich der Wechselwirkung “Führung & Erfolg” einig, so gehen die Meinungen jedoch auseinander, wenn es um die Frage geht, ob und wie sich Führungsfähigkeiten trainieren lassen. Führungsmodelle haben durchaus ihren Charme. In welchem Maße sich die Komplexität und Dynamik des realen Lebens damit abbilden lässt, ist jedoch umstritten.
Das hier geschilderte Dilemma wirkte sich für zwei Existenzgründer aus Memmingen in Bayern ausgesprochen förderlich aus. Die Swiss Re, einer der weltweit führenden Rückversicherer, bat im Jahre 2002 zehn der besten Business Schools und eine erst kurz vorher gegründete Zweimann-Firma mit dem Namen Q.U.E.S.T.O Prosulting um eine Präsentation zum Thema “Führungstraining”. Q.U.E.S.T.O überzeugte mit einem neuartigen Konzept für das Training von Führungskräften in Kinderdörfern und gewann in der Folge neben der Swiss Re renommierte Unternehmen wie z.B. Credit Suisse, NORD LB, Hamburger Sparkasse, Versicherungskammer Bayern, Coca Cola Deutschland oder die Stuttgarter Versicherungen als Kunden für ein in dieser Form bisher einzigartiges ganzheitliches Konzept zur Entwicklung von Führungskompetenzen.
Was war geschehen?
Die Entstehungsgeschichte von Q.U.E.S.T.O Prosulting wurde von gemischten Gefühlen begleitet. Matthias Klein, ganzheitlich orientier- tes Multitalent (Dipl. Psychotherapeut, Verhaltens- und Erziehungs- wissenschaftler, Soziologe, Logotherapeut, NLP Practitioner) und einer der Gründer, hegt große Skepsis gegenüber dem Anspruch vieler Trainer, zu allen nur denkbaren Fragen des Lebens kompetent und auskunftsfähig zu sein. Was die Entwicklung von Führungskräf- ten angeht, stellte er sich die Frage, in welchem Maße Methoden- wissen und Simulationen (z.B. Rollenspiele) überhaupt geeignet sind, Selbst- und Fremdwahrnehmung, emotionale Tiefe und gewünschte Verhaltensänderungen zu entwickeln. In der Theorie des Führungs- trainings spielen Techniken und Methoden eine große Rolle. Im wahren Leben hat die Entwicklung einer gefühlsmäßigen Bindung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern aus der Sicht von Klein jedoch eine wesentlich größere Bedeutung. Wie aber lassen sich Empathie, verbesserte Selbst- und Fremdwahrnehmung, emotionale Intelligenz nachhaltig entwickeln?
Wie das Leben manchmal so spielt, so entstand die Idee eines Füh- rungstrainings mit Kindern eher spontan, mit viel Herzblut und ganz ohne Hochglanzprospekt. Kinder und Jugendliche verfügen über ein hohes Maß an Spontanität und Authentizität. Sie spiegeln die Wirkung von Menschen, ohne Rücksicht auf hierarchische Rollen zu nehmen. Aus diesem Grund sind sie ein erstklassiger Sensor für die Gefühle und Ausstrahlung eines Menschen. Als Q.U.E.S.T.O damit begann, die Idee in Praxis umzusetzen, fanden sich schnell Partner: Die Unterallgäuer Werkstätten, die Pestalozzi Stiftung Trogen, das SOS Kinderdorf Sachsen oder das Albert-Schweitzer-Kinderdorf Wetzlar. Einige Beispiele aus einer kontinuierlich wachsenden Gruppe von Kooperations-Partnern.
Und was sagen die Kursteilnehmer? Viele berichten von tief berüh- renden Erlebnissen mit Kindern und Jugendlichen, welche riesigen Spaß gemacht haben, das Erkennen eigener “blinder Flecken” för- derten und sich einer sprachlichen Beschreibung wahrscheinlich entziehen. Ein kontinuierlich wachsender Kundenkreis kann als Indiz dafür gewertet werden, dass auftraggebende Unternehmen den Transfereffekt des Führungstrainings positiv einschätzen.
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