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Eine vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) in
Auftrag gegebene - kürzlich der Öffentlichkeit vorgestellte - Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen bis zu einem Drittel ihres Finanzerfolgs durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bestimmen.
Unternehmensstudie: Kultur macht sich bezahlt
Die von der Psychonomics AG und dem Great Place to Work Institute Deutschland in Kooperation mit der Universität Köln durchgeführte repräsentative Studie »Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland« befragte zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter in den zwölf unternehmens- und mitarbeiterstärksten Branchen in Deutschland. Wer sich in den 256 Seiten langen Abschlussbericht hineinwagt, der findet eine beeindruckende Bestandsaufnahme, die den kontinuierlich steigenden Wert »weicher Faktoren« im Zeitalter von Globalisierung und Web 2.0 dokumentiert.
Forschung aus dem angloamerikanischen Raum
Die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Unternehmenskul- tur, Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg hat ihren Ursprung im angloamerikanischen Raum. Schon James Heskett, W. Earl Sasser und Leonard Schlesinger argumentieren in ihrem Buch »The Service Profit Chain«, dass es nur einen Weg gibt, um dauerhaft Gewinne zu erwirtschaften: ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem talentierte Mitarbeiter gewonnen, gehalten und zur Entfaltung gebracht werden können. Und das renommierte Gallup Institut hat die wahrscheinlich größte Langzeitstudie auf diesem Gebiet durchgeführt. Die von Marcus Buckingham und Curt Coffman in ihrem Bestseller »FIRST BREAK ALL THE RULES« (deutsche Fassung: »Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln«) publizierte Forschungsarbeit bestätigt nicht nur die großen Auswirkungen »weicher Faktoren« auf Profitabilität, Produktivität, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Buckingham und Coffman bieten - im Gegensatz zur BMAS-Studie - auch noch konkrete Hilfestellung an, wie sich talentierte Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern lassen.
12 Fragen entscheiden über Erfolg oder Misserfolg:
In »Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln« stellen Buckingham und Coffman 12 Fragen vor, mit denen Gallup in langjähriger Forschungs- arbeit erfolgreiche von weniger erfolgreicher Unternehmens- und Führungskultur präzise unterscheiden konnte. Diese zwölf Fragen messen jene Kernelemente, die aus Sicht der Autoren unverzichtbar sind, will ein Unternehmen oder eine Führungskraft erstklassige Mitarbeiter gewinnen, an sich binden und produktiv beschäftigen. Zitat aus dem Buch:
1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit
2. richtig zu machen?
3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun,
2. was ich am besten kann?
4. Habe ich in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung
2. und Lob bekommen?
5. Interessiert sich mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person
2. bei der Arbeit für mich als Mensch?
6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung
2. unterstütz und fördert?
7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinungen und
2. Vorstellungen zählen?
8. Geben mir die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma
2. das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?
10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
11. Hat in den letzten sechs Monaten jemand in der Firma mit mir
2. über meine Fortschritte gesprochen?
12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen
2. und mich weiterzuentwickeln?«
(»Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln«, Seite 21-22)
Was genau sind Talente?
Spannende Erkenntnisse bieten Marcus Buckingham und Curt Coff- man auch in Hinblick auf die Frage, was denn genau »Talente« oder »talentierte Mitarbeiter« sind. Sie wenden sich GEGEN den Ansatz, Talente durch ERFAHRUNG, INTELLIGENZ oder WILLENSKRAFT zu bestimmen. Stattdessen heißt es bei Ihnen:
»... Den normal Sterblichen erscheint Talent daher als etwas Selte- nes und Kostbares, etwas, das ein paar Begnadeten vorbehalten ist. ... Gute Manager sind nicht dieser Meinung. Sie begreifen Begabung viel breiter, nämlich als wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster, dass sich produktiv einsetzen lässt. Der Schwer- punkt dieser Definition liegt auf dem Wort WIEDERKEHREND. Begabungen, so betonen sie, liegen in dem, was man gerne und häufig, also gewohnheitsmäßig tut.« (»Erfolgreiche Führung gegen
alle Regeln«, Seite 64-65)
Buckingham und Coffman hatten bei der Analyse der Gallup- Forschungsdaten festgestellt, dass es in nahezu allen beruflichen Feldern Erfolgsbeispiele gab, in denen Menschen etwas überdurch- schnittlich erfolgreich taten, ohne dass sich ihre Stärken auf die Dimensionen Erfahrung, Intelligenz oder Willenskraft reduzieren ließen. Da war z. B. die Hotline eines IT-Anbieters. Nur wenige Mitarbeiter des Call Centers hatten das Talent, Kundenprobleme in kürzester Zeit erfolgreich zu analysieren und eine positive Gesprächsatmosphäre aufzubauen. Dieses Talent ließ sich allem Anschein nach nicht oder nur in begrenztem Umfang trainieren. Mitarbeiter konnten es haben ... oder auch nicht. Die talentierten Mitarbeiter folgten automatisch und unbewusst einem wiederkehrenden Denk-, Gefühls- und/oder Verhaltensmuster.
Die große Kunst des Führens
Die große Kunst des Führens besteht aus Sicht von Buckingham und Coffman nun darin, für eine bestimmte Aufgabenstellung die richtigen Talente zu finden, zu halten, zu motivieren und in ihrer Entfaltung zu fördern. Machen sie dies richtig, so ist dies daran zu erkennen, dass die oben zitierten 12 Fragen überwiegend positiv beantwortet werden ... und Mitarbeiter bzw. Teams überdurchschnittlich erfolgreich wirken.
Quelle: XING Forum Soft Sklills
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