Am Rande des Chaos
Intuition als selbstorganisierende Intelligenz
Von Dr. Andreas Zeuch

Mut zur Lücke: Intuition als professionelle Kompetenz
Der Umgang mit Intuition ist im Berufsleben immer noch zwiespältig: Entweder werden Bauchentscheidungen unreflektiert gelebt oder mit pseudorationalen Argumenten abgelehnt. Pseudorational insofern, als dass gesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse über Intuition einfach ignoriert werden. Ein gesundes Mittelmaß fehlt in den meisten Fällen. Dazu bedarf es des Schrittes, Intuition überhaupt als professionelle Kompetenz mit ihren Stärken und Schwächen anzuerkennen. Dies geschieht zwar seit längerer Zeit in der Intuitionsforschung verschie- dener Domänen wie Pflege, Medizin und Management (1) ; in der all- täglichen Berufpraxis ist eine solche Anerkennung jedoch nur in weni- gen Fällen umgesetzt: Für die einen scheint es nichts Neues, son- dern vielmehr selbstverständlich zu sein. Für die Anderen ist es ein indiskutabler Störfaktor in rational durchgeführter Arbeit. So harrt Intuition immer noch einer angemessenen Auseinandersetzung in un- serem Arbeitsleben.

Ratio, Intuition & Emotionen
Aus der Tatsache, dass wir nicht nicht intuitiv sein können (dazu im folgenden Abschnitt mehr), ergibt sich die Notwendigkeit der Be- schäftigung mit Intuition als professioneller Kompetenz. Wenn unsere rationalen Entscheidungen immer auch von intuitiven und emotiona- len Anteilen durchdrungen sind, empfiehlt es sich, dieses Phänomen näher zu betrachten. Es sei denn, man hat das Ziel, sich seinen un- bewussten Mechanismen unreflektiert hinzugeben, so dass man droht „aus dem Bauch gegen die Wand“ zu fahren (Malik 2001). Um Intui- tion als Kompetenz zu nutzen, sollten wir uns fragen, wofür eigent- lich? Meine Vorschläge:

• Entscheidungsfindung: Was tun Sie, wenn Sie sich jetzt ent- scheiden müssen, aber zu wenige, zu viele oder widersprüchliche Informationen vorliegen haben?
• Zukunftsgestaltung: Wie berechnen Sie die Zukunft der für sie relevanten Marktentwicklung? Wenn Sie Szenariotechnik verwen- den: Wie entscheiden Sie, welches Szenario für Sie relevant ist?
• Beziehungsmanagement: Wie gestalten Sie ihre beruflichen Beziehungen so, dass Sie nicht nur erfolgreich, sondern auch für alle Beteiligten motivierend sind? Haken Sie rhetorische Techniken ab?
• Kreativität: Kannten Bach, Mozart, Van Gogh, Picasso, Newton oder Einstein Kreativitätstechniken? Oder waren sie vielmehr in- tuitive Meister ihres Faches, die Ihr Handwerk beherrschten und daraus schöpften?
• Geschäftsinstinkt: Wie schaffen Sie es, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein? Die Griechen hatten dafür den Gott Kairos erfunden – aber hilft der Ihnen?

Nach meinem Dafürhalten spielt Intuition in diesen Bereichen eine maßgebliche Rolle. Leider stellt sie uns aber auch vor ein Problem: Ihr Wesen besteht in ihrer unkontrollierbaren Unbegründbarkeit. Wenn wir ein Gefühl haben, etwas besser so und nicht anders zu machen, können wir es eben nicht erklären. Wir sind es aber gewohnt, in der Geschäftswelt Rechtfertigungen abzugeben oder einzufordern. Insofern fordert Intuition den Mut zur Lücke. Sie konfrontiert uns mit täglichem Kontrollverlust und Unwägbarkeiten.

Das Mosaik und seine Steine: Bisherige Erklärungsmodelle
Intuition wurde bislang vorwiegend mit ein bis zwei theoretischen Modellen erklärt. Dabei blieb der Versuch aus, diese Modelle zu einem interdisziplinären Konzept zu verbinden. In der Forschungsliteratur finden sich folgende Ansätze:

1.) Unbewusste (subliminale) Wahrnehmung: Wir nehmen auch unterhalb unserer Bewusstseinsschwelle wahr und zwar mehr, als bewusst. Diese Daten spielen für intuitive Prozesse eine wichtige Rolle. Wir sehen beim Autofahren unbewusst, wie ein Kind auf dem Bürgersteig spielt, zum Überqueren der Straße ansetzt und treten intuitiv auf die Bremse.

2.) Unbewusste Informationsverarbeitung (implizite Kogni- tion): Bewusst und unbewusst aufgenommene Daten werden unter der Bewusstseinsschwelle verarbeitet und können zu neuen Gedan- kenverbindungen führen. Der französische Mathematiker Henri Poincaré beschrieb dies bereits 1910 mit der „Inkubation“ (Gedanken sinken ins Unbewusste), die nach einigem Wirken (implizite Kognition) zur „Illumination“ führt – dem intuitiven Lösen eines Problems. Hier sei an Auguste Kekulé erinnert, der die Strukturformel des Benzols suchte. Irgendwann, eines Abends, als er vor seinem Kamin eindös- te, erschien ihm im Traum ein Ouroboros – eine Schlange, die sich in den Schwanz beißt. Das Problem war gelöst: Benzol hat eine Ring- struktur, was damals ein vollkommen neuartiges Ergebnis war.

3.) Erfahrungswissen (implizites Wissen): Im Laufe der Jahre sammeln sich viele berufliche Erfahrungen, die (un-)bewusst verar- beitet werden. Wir reagieren dann aufgrund dieser Erfahrungen aus dem Bauch heraus effektiver und schneller, als durch rationale Ana- lyse. Außerdem können wir das, was wir Dank dieses Erfahrungs- wissen elegant und mit Leichtigkeit vollziehen, häufig nicht erklären. Im Bereich Software-Engineering findet sich einiges zu dem Thema (z.B. http://www.software-kompetenz.de/?13154).Von Polanyi stammt der berühmt gewordene Satz: „Wir wissen mehr, als wir sagen können.“ (Polanyi 1966) Versuchen Sie es: Erklären sie Ihrem oder irgendeinem Kind, das noch nicht Fahrradfahren kann, wie es das Gleichgewicht halten soll. Glauben Sie an den Erfolg dieser Strategie?

4.) „Somatische Marker“ (Damasio 1997, 2000): Körpergefühle lenken unsere Aufmerksamkeit auf bestimmte Ereignisse, die für eine Entscheidung oder Handlung bedeutsam sind. Somatische Marker sind Affekte, die eine spezifische Funktion ausüben und von uns als Intuition wahrgenommen werden. Sie liefern uns Hinweise, die be- wusste oder unbewusste Entscheidungen unterstützen. Im Rahmen meiner eigenen Forschungsarbeit (Zeuch 2004) erläuterte mir zum Beispiel ein Berater und Trainer, wie er körperliche Start- und Stop- signale hinsichtlich einer intendierten Handlung unterscheiden konn- te. 

Darüber hinaus gab es natürlich auch noch andere Theorien. Einige sind veraltet und entsprechen nicht mehr dem aktuellen Stand des Wissens, wie die Hemisphärentheorie, die aber immer noch hart- näckig zitiert wird. Andere, wie die Typologie C.G. Jungs, erscheinen mir persönlich für eine moderne, interdisziplinäre Erklärung nicht be- sonders relevant. Demgegenüber gibt es aber noch zumindest zwei Modelle, die äußerst vielversprechend sind:

5.) „Fraktale Affektlogik“: Der Baseler Psychiater Luc Ciompi (1997) geht davon aus, dass Affekte und mithin auch Intuition die Grundlagen des Denkens sind – was gut zum oben erwähnten Ansatz von Damasio passt. Affekte sind der Motor allen Denkens, sie sind verantwortlich für den Fokus der Aufmerksamkeit, sie sind Tore zu Gedächtnisspeichern, sie verbinden Denkinhalte, bestimmen deren Hierarchie und ermöglichen uns eine Reduktion der Komplexität unserer Wahrnehmungs-Inhalte. Kurzum: Ohne Affekte kein Denken. Damasio konnte dies mit verschiedenen Fallbeispielen stützen: Wenn Hirnareale, die für die Verarbeitung von Emotionen wichtig sind, geschädigt wurden (z.B. durch einen Tumor), dann war es den betroffenen Personen nicht mehr möglich, ihre Arbeit zu priorisieren. Sie konnten fortan nicht mehr zwischen wichtig und unwichtig unterscheiden – eine fundamentale Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten.

6.) Das Bauchgehirn (Enterisches Nervensystem): In den let- zten Jahren entstand eine interessante Diskussion um ein Nervenge- flecht, das den Dünn- und Dickdarm umgibt. Es erfüllt alle Anforde- rungen an ein selbstständiges Nervensystem (Gershon 2001) und funktioniert unabhängig vom Rückenmark und vom Zentralen Ner- vensystem. Dies lädt zu Spekulationen über die Verbindung zum „Bauchgefühl“ ein, das in verschiedenen Studien die häufigste kör- perliche Wahrnehmung in Zusammenhang mit Intuition ist (Parikh 1994, Zeuch 2004 u.a.).

Wenn man diese sechs Modelle verbindet, gelangt man zu einer weitreichenden interdisziplinären Intuitionstheorie, die einem vieles plausibel macht. Aber ein Phänomen bleibt dabei noch unbeleuchtet: Der selbstorganisierende Charakter der Intuition, schließlich muss niemand von uns etwas Besonderes tun, um intuitiv zu sein. Wir müssen es nur zulassen.

Alter Wein in neuen Schläuchen:
Selbstorganisation als neues Intuitions-Paradigma
Der Begriff der Selbstorganisation ist mittlerweile nicht mehr ganz neu (siehe auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstorganisation). Er reicht über 30 Jahre zurück und wurde in den 70ern von verschiede- nen Wissenschaftlern geprägt (Eigen 1971, Jantsch 1975 u.a.) Aber er bietet heute eine noch nicht erkundete Möglichkeit, Intuition besser zu verstehen und zu einem professionellerem Umgang zu finden (Zeuch 2006).

Wenn wir Intuition erleben, haben wir das Gefühl, dass uns ein Bild vor Augen kommt, uns ein Gefühl beschleicht oder eine innere Stimme spricht und zwar ohne, dass wir dies in irgend einer Weise bewusst hervorgerufen hätten. Es geschieht einfach. Aus der Sicht der eben vorgestellten Theorien zu unbewusster Wahrnehmung und Informationsverarbeitung ist dies kein Wunder: Ohne gezielte Absicht nehmen wir die uns umgebende Welt unbewusst war. Die so aufge- nommenen Daten werden dann – wiederum absichtslos – unbewusst weiterverarbeitet. Das heißt, sie werden in den entsprechenden neuronalen Netzwerken mit bereits vorhandenen Informationen, bzw. Wissensbeständen verknüpft. Ohne ein steuerndes Ich, das über- haupt nur Notiz davon nimmt, entstehen neue Informationen und neues Wissen in unserem Unbewussten. Im Falle einer durch uns bewusst gesuchten Problemlösung brüten wir über der Problembe- schreibung und –analyse oder wir umkreisen dieses Problem und versuchen es Kraft unseres Verstandes und unserer Erfahrung zu durchdringen. Auch dann kommt wiederum dieser absichtslose Mechanismus ins Spiel: Unterhalb unserer Bewusstseinsschwelle arbeitet es parallel zu unserer bewussten Problemlösung. Und wenn wir eine Pause einlegen oder abends schlafen gehen, brodelt es im Unbewussten weiter, mitunter die ganze Nacht lang. Im Schlaf erhalten wir dann – schon wieder ohne die Herrschaft unseres Ichs – traumhafte Informationen. Sollten wir uns morgens erinnern, haben wir wiederum nur die Möglichkeit, mit diesem Traummaterial zu arbeiten oder es zu vergessen.

Wer ist Urheber eines intuitiven Impulses?
Bei dieser Betrachtungsweise stellt sich schließlich die interessante Frage, wer eigentlich der Urheber einer intuitiven Entscheidung oder Handlung ist. Da wir die Intuition nicht kontrolliert hervorrufen, son- dern sie nur bewusst empfangen können, haben wir lediglich die Möglichkeit eines Veto: Wenn uns die Intuition nicht geheuer ist, können wir sie wieder vergessen. Wir sind nicht gezwungen, uns in ihrem im Sinne zu entscheiden oder zu handeln. Interessanterweise gibt es hier eine Parallele zu einem umstrittenen Experiment von Benjamin Libet (1979 u. 1983): Versuchspersonen sollten spontan den Entschluss fassen, einen Finger der rechten Hand oder die ganze Hand zu beugen. Sie waren während dessen mit einem Elektromyo- gramm verkabelt, das elektrische Impulse (Aktionspotentiale) im Muskel misst. Normalerweise weist ein gesunder, bewusst ruhig gehaltener Muskel keine Aktivität auf. Bei Libets Experiment zeigte sich jedoch, dass ein sogenanntes „Bereitschaftspotential“ durch- schnittlich ca. eine halbe Sekunde vor dem Willensentschluss im noch ruhenden Muskel gemessen wurde. Libet zog damals die Schlussfolgerung, dass der Willensentschluss von unbewussten Prozessen unseres Gehirns vorbereitet wird – und somit nicht voll- kommen frei ist. Gemäß Libet hätten wir die einzige Freiheit, ein Veto gegen ein gestartetes Bereitschaftspotential einzulegen. Natürlich gab es verschiedene Einwände gegen dieses Experiment und seine Schlussfolgerung, unter anderem von Karl-Heinz Brodbeck (2006). Ein Folgeexperiment, in dem die verschiedenen methodischen Kritiken aufgegriffen und der Versuchsaufbau entsprechend verändert wurde, bestätigten indes die Grundaussagen von Libet (Haggard und Eimer 1999). Der deutsche Professor für Verhaltensphysiologie, Gerhard Roth, fasst dies so zusammen: „Der Willensakt tritt auf, nachdem das Gehirn bereits entschieden hat, welche Bewegung es ausführen wird.“ (Roth 2003, S. 523). Die damit verbundene Diskussion, ob es Willensfreiheit gibt oder nicht, führt hier zu weit, ist aber ein inte- ressanter Aspekt, der eine bescheidene Haltung gegenüber unserer Identität und unserem willentlichen Handeln nahe legt.

Loslassen: Problemlösung durch Zulassen von Instabilität
Der selbstorganisierende Charakter unserer Intuition zieht noch einige andere Implikationen nach sich, zum Beispiel sprunghaft Muster- oder Zustandswechsel. Abstrakt gesprochen verändert sich ein selbstorganisierendes System durch eine grundsätzliche Abfolge von Ordnung – Chaos – Ordnung oder von Stabilität – Instabilität – Stabilität. Diese Zwischenphasen des instabilen Chaos sind nötig, um eine kreative neue Ordnung zu schaffen. Raucher, die zum Nichtraucher wurden, gingen genau durch eine solche instabile Phase des Übergangs. Das System kann jederzeit zurückkippen in den alten Zustand: Der Raucher steckt sich die nächste Zigarette in den Mund, zündet sie an und inhaliert tief. Im Zusammenhang mit Intuition bedeutet das für uns die Herausforderung, Instabilität auszuhalten. (Kruse 2004) Normalerweise nehmen wir dies nicht so wahr, sondern eher als eine vage Ahnung, ein Nachspüren, ein Nichtwissen, was genau als nächstes passieren wird, wie wir uns entscheiden oder handeln werden. Diese Struktur trifft nicht auf alle intuitiven Momente zu. Das oben erwähnte Beispiel des plötzlichen Bremsens nehmen wir nur als Impuls wahr. Anders hingegen die Geschichte von Kekulés Traum. Nach einer intensiven Phase des Forschens (nach Poincaré die „Preparation“) folgte die Inkubation und schließlich die Illumination. Wenn wir die Modelle von Poincaré und den Phasenübergängen in der Selbstorganisation in Beziehung setzen, kann die Inkubationsphase als kritische Instabilität interpretiert werden. Kekulé wusste nicht mehr weiter, hatte kein Ergebnis, verstand nicht, worin die Lösung liegt. Das entscheidende Moment war das Loslassen von der bewussten Problemlösung, so dass sich die Selbstorganisation ganz entfalten konnte. Die Folge war eine Intelligenz, die weiter reichte als das bewusste Wissen, das durch ein (scheinbar?) willentliches Ich gesteuert ist. Kekulé profitierte von der Weisheit seines Unbewussten, auf das er willentlichen keinen Zugriff hatte.

Erfahrungen: Ressource und Fehlerquelle
Wir werden bewusst und unbewusst stark beeinflusst durch unsere bisherigen Erfahrungen. Diese bereits gemachten und gespeicherten Erfahrungen können wir als einen „Attraktor“ für die Einordnung neuer Erfahrungen verstehen. Das Konzept des Attraktors spielt in der Selbstorganisation eine wichtige Rolle und kann folgendermaßen beschrieben werden: Stellen Sie sich eine Landschaft vor, die aus Tälern und Hügeln besteht. Die Täler sind dabei die Attraktoren, die die Zustandsveränderung eines Systems (z.B. einer Person) in Form einer Kugel anziehen. Die Täler sind die Ordnungs- oder Stabilitäts- zustände, auf die wir automatisch zustreben. Die Hügel stellen die instabilen Phasen dar, von denen sich das System in Richtung Tal weiterbewegt, bis es wieder stabil ist. Es bedarf einer gewissen Anstrengung, aus dem Tal aufzusteigen auf die Hügel (der Raucher, der aufhört zu rauchen). In diesem Bild sind unsere gesammelten Erfahrungen die Täler, in die die Kugel hinabrollt. Wenn nun aber eine neue Erfahrung nicht zu den bereits vorhandenen und teils unbe- wusst gespeicherten Erfahrungen passt, kann es zu Fehlinterpreta- tionen kommen. Ganz praktisch wurde dies zum Beispiel in der ärzt- lichen Entscheidungsfindung im Rahmen von Diagnose-Stellungen erforscht. Wenn ein Arzt eine bestimmte Krankheit häufig diagnos- tiziert hat, neigt er dazu, vergleichbare Symptome bei einem neuen Patienten mit der ihm besonders bekannten Diagnose intuitiv in Verbindung zu bringen – auch wenn es sich faktisch um eine andere Krankheit handelt (Speich 1997). Hier zeigt sich also die Kehrseite unserer Erfahrungen und unseres Unbewussten.

Schlussfolgerungen
Aus dem Versuch, Intuition durch das Konzept der Selbstorganisation zu beleuchten, lassen sich verschiedene Hinweise für einen profes- sionellen Umgang mit Intuition ableiten (siehe auch http://www.a-zeuch.de/01.html):

1) Wir haben einen guten Grund, Vertrauen in unsere Intuition zu entwickeln: Sie steht in bester Tradition zu äußerst erfolgreichen selbstorganisierenden Prozessen, die keinerlei Kontrolle von außen bedürfen. Angefangen bei unserer pränatalen Entwicklung bis hin zur „Selbstorganisation des Universums“ (Jantsch 1992) hat dieses Phänomen erstaunliche Ergebnisse produziert. Es ist eine 14 Milli- arden Jahre anhaltende Erfolgsstory (Owen 2006).

2) Gleichzeitig sollten wir unserer Intuition gegenüber wohlwollend kritisch sein, denn sie kann uns durch unsere eigenen Erfahrungen in neuen Situationen auf den Holzweg schicken. Fehler in natürlichen, evolutionären Selbstorganisations-Prozessen tilgt die Natur einfach wieder. Wir haben die Möglichkeit, die Parallele zwischen fehlerhafter Selbstorganisation in der Natur und unserer selbstorganisierenden Intuition zu erkennen. Wir müssen nicht warten, bis wir auf die Nase gefallen sind.

3) Wir sollten eine intelligente Balance Entwickeln aus „harter“ Arbeit, in der wir uns in die Themen reinschaufeln, die unsere Aufgabe sind und aus Loslassen, wenn wir nicht mehr weiter wissen. Es lohnt sich, uns in Fragen, die entstehen reinzugraben, diese Fragen von allen möglichen Seiten zu beleuchten und sie dann auf uns wirken zu lassen. Dann haben wir die Chance, unsere Weisheit zu nutzen und zu wirklich neuen Ergebnissen zu kommen. Die großen Denker und Künstler haben dies vorbildlich vorgelebt. Sie können unsere Mentoren sein.

4) Es lohnt sich zu erkennen, dass nicht unser „Ich“ entscheidet, sondern das dieses „Ich“ Teil eines größeren „Selbst“ ist, das all unsere (un-)bewussten Anteile umfasst. Wir werden dann weniger von egoistischen und mithin narzisstischen Absichten getrieben, sondern von der Einsicht, dass wir Teil eines umfassenden Ganzen sind.

(C) Andreas Zeuch 2006


Buchvorstellung 2010:
»Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen« von Dr. Andreas Zeuch, vorgestellt im Weblog Unterbewusstsein



Quelle:

(1) Agor 1986, Benner 1982, Gross 1976, Parikh 1994, Zeuch 2004 - siehe auch das zweite Link unter Online: http://www.econ.upf.edu
/cat/faculty/onefaculty.php?id=p2047 (Stand: 20.02.2006); http://w210.ub.uni-tuebingen.de/dbt/volltexte/2003/885/



Literatur:

Agor, W.H. (1986): The logic of intuitive decision making. New York, Westport, Conneticut, London: Quorum Books.

Benner, P. (1982): From novice to expert. American Journal of Nursing, March 1982: 402-407

Brodbeck, K.-H. (2006): Die Differenz zwischen Wissen und Nicht-Wissen. In: Zeuch, A. (Hrsg.) (2006): Keine Ahnung?! Nichtwissen in Unternehmen.

Ciompi, L. (1997): Die emotionalen Grundlagen des Denkens. Entwurf einer fraktalen Affektlogik. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht

Damasio, A.R. (1997): Descartes‘ Irrtum. Fühlen, Denken und das menschliche Gehirn. München: dtv

Damasio, A.R. (2000): Ich fühle also bin ich. Die Entschlüsselung des Bewusstseins. München: List

Eigen, M. (1971): Self-Organization of Matter and the Evolution of Biological Macromolecules. Naturwissenschaften, 58: 465-523

Gershon, M. (2001): Der kluge Bauch. Die Entdeckung des zweiten Gehirns. München: Goldmann

Gross, R. (1976): Die Intuition in der ärztlichen Praxis und Forschung. In: Gross, R.: Zur klinischen Dimension der Medizin. Stuttgart: Hippokrates (S. 129-134)

Haggard, P. u. M. Eimer (1999): On the relation between brain potantials and the aware-ness of voluntary movements. Experimental Brain Research 126: 128-133

Jantsch, E. (1975): Design for Evolution: Self-Organization and Planning in the Life of Human Systems. New York: Braziller

Jantsch, E. (1992): Die Selbstorganisation des Universums. München: Hanser Verlag

Kruse, P. (2004): Erfolgreiches Management von Instabilität. Offenbach: GABAL

Libet, B. et al. (1979): Subjective referral of the timing for a conscious sensory of experience. Brain 102: 193-224

Libet, B. et al. (1983): Time of conscious intention to act in relation to onset of cerebral activity (readiness-potential). Brain 106: 623-642

Malik, F. (2001): Aus dem Bauch - gegen die Wand. Handelsblatt, 26.10.201, K3

Owen, H. (2006): Open(ing) Space für Nichtwissen. In: Zeuch, A. (Hrsg.) (2006): Keine Ahnung?! Nichtwissen in Unternehmen.

Parikh, J. (1994): Intuition. The new frontier of management. Oxford: Blackwell

Poincaré, H. (1973/1910): Die mathematische Erfindung. In: Ullman, G. (Hg.): Kreativitätsforschung. Köln: Kiepenheuer und Witsch: 219-229.

Polanyi, M. (1985/1966): Implizites Wissen. Frankfurt a.M.: Suhrkamp

Roth, G. (2003): Fühlen, Denken, Handeln. Wie das Gehirn unser Verhalten steuert. Frankfurt: Suhrkamp

Speich, R. (1997): Der diagnostische Prozess in der inneren Medizin: Entscheidungsanalyse oder Intuition? Schweizerische medizinische Wochenschrift 127: 1263-1279

Zeuch, A. (2004): Training professioneller intuitiver Selbstregu- lation. Hamburg: Dr. Kovac

Zeuch, A. (Hrsg.) (2007): Management von Nichtwissen in Unternehmen. Carl-Auer-Verlag, Heidelberg.

Zeuch, A. (2009): Erklärungsmodelle 1-6 (Spiegelneurone, Erfahrungswissen, Unbewusste Wahrnehmung/ Informationsverarbeitung, Bauchgehirn, Somatische Marker und Affektlogik) im integral.blog

Externer Link:
Wikipedia: Intuition