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Tod einer Kuh
Im Sommer 1984 verliert eine Kuh auf einer englischen Weide die Kontrolle über ihre Beine. Sie torkelt, taumelt, knickt ein und stürzt zu Boden. Kurze Zeit später ist sie tot. Als Todesursache wird eine scrapieähnliche Krankheit festgestellt, die einige Jahre später auch Laien in ganz Europa als BSE bekannt wird. Seitdem entwickelte sich eine Dynamik, die ein Lehrstück über die Bedeutung von Nichtwissen im Business darstellt.
Bis heute gibt es nur ein bruchstückhaftes, unsicheres Wissen über die Entstehung und Übertragung von BSE und darüber, welche
Risiken daraus für die Konsumenten von Rindfleisch erwachsen. Doch die ökonomischen Folgen sind massiv. Allein von 2001 bis 2004 wur- den in Deutschland «rund 1,6 Milliarden Euro für BSE-Tests an ge- sunden Rindern im Schlachthof ausgegeben. Jede entdeckte Infek- tion kostete 1,6 Millionen. Bei sehr jungen Tieren, die vorsichtshalber mitgetestet werden, steigt der Aufwand pro Fall ins Astronomische: Im Jahr 2003 war bei über sechs Millionen Routinetests kein einziges infiziertes Rind entdeckt worden, das jünger war als vierzig Monate. Weit über hundert Millionen Euro hatte man heroisch aus dem
Fenster geworfen. (…) Die Schweiz verzichtet schon lange auf Routinetests, obwohl sie mehr infizierte Tiere aufzuweisen hat. Ganz pragmatisch argumentieren die Helvetier, dass solche Tests für den Verbraucherschutz unbedeutend sind.» («Die Zeit», Nr. 6/2006)
Über die staatlichen Kosten hinaus sind auch die Landwirte von
dieser Entwicklung betroffen. So müssen deutsche Bauern aufgrund politischer Entscheide für die Sondermüll-Entsorgung von «spezifi- ziertem Risikomaterial» (zum Beispiel der Naturdarm) zahlen – wofür sie früher Geld einnahmen.
Vertrauen versus Kosten
In den 22 Jahren seit dem Auftreten von BSE mussten immer wieder Entscheide unter Nichtwissen gefällt werden. Dabei zeigten sich verschiedene Weisen bei der Beurteilung, dem Management und der Kommunikation von Risiken und deren Folgen. Das britische Ministery of Agriculture, Food and Fishery versuchte lange, Nichtwissen durch gewagte Sicherheitsversprechen («British beef is safe!») zu ver- schleiern. Als die ersten Todesfälle bei Menschen durch eine Variante der Creutzfeld-Jakob-Krankheit im möglichen Zusammenhang mit BSE auftraten, hatte die Regierung Vertrauen verspielt. Umgekehrt führte die übervorsichtige deutsche Politik zu überflüssigen Folgekosten.
Wie also soll mit Nichtwissen umgegangen werden? Welche Bedeu- tung hat es für Unternehmen? Könnte Nichtwissen auch eine Ressource sein? Und was heisst das für Management und Führungs- kultur in der Wissensgesellschaft?
Warum Nichtwissen und nicht vielmehr Wissen?
Viele befremdet der Begriff «Nichtwissen». Wir reden von Wissens- management, Wissensarbeitern, Wissenstransfer, Wissenskapital und dergleichen, da scheint Nichtwissen ein Fremdkörper zu sein, ein Störenfried. Es ist die garstige andere Seite, die uns unangenehm berührt und die wir möglichst schnell in ihr produktives Gegenteil verkehren wollen. Aber es gibt gute Gründe, die Augen zu öffnen und Vorurteile abzulegen, denn Nichtwissen liess sich noch nie vermei- den, heute weniger denn je.
Der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft führte zu wissensbasierten Produkten und Dienstleistungen. Damit bekommt auch die Kehrseite des Wissens eine grössere Bedeutung. Früher gab es zwar auch schon Nichtwissen über die Folgen neuer Technolo- gien; je weiter wir uns aber an die Substanz und zentralen Steuer- prozesse von Materie und Leben herantasten, desto bedeutenderes Nichtwissen produzieren wir: Atomenergie, Nanotechnologie, Gen- technologie und so weiter. Darüber hinaus verändert sich der Arbeitsmarkt so, dass nicht wissensbasierte Arbeit zunehmend wegfällt. Wer heute bloss einen Hauptschulabschluss macht, hat kaum noch Chancen.
Die Datenflut betrifft alle
Geben Sie «Nichtwissen» bei Google ein: 4.520.000 Treffer in 0,4 Sekunden. Noch Fragen? Mathematiker, Physiker oder Informatiker würden jetzt intelligente Suchalgorithmen zitieren. Zweifellos würden sie etwas Ordnung schaffen, aber eine nachhaltige Lösung sind sie nicht, denn die Datenflut macht nicht ausserhalb des Internets und jenseits neuer Informations- und Kommunikationstechnologien Halt. Wie soll der wachsende Datenberg Studenten vermittelt werden? Schliesslich werden Studienzeiten nicht länger, sondern paradoxer- weise kürzer. Und um auch im Berufsleben noch etwas Chaos zu stiften, setzen wir auf neue Organisationsformen und zunehmend sozial verteiltes Wissen: Remote Management, virtuelle und inter- kulturelle Teams sind mittlerweile in vielen globalen Unternehmen Standard geworden – und produzieren noch mehr Nichtwissen.
Die zunehmende Komplexität und Marktdynamik infolge der Globali- sierung ist gleichermassen Ursache und Wirkung dieser Aspekte. Selbst der lokale Markt ist oft unübersichtlich. Dazu meint ein Geschäftsführer einer mittelständischen Firma: «Wir sind in einer Branche, die sehr zerrissen ist; es gibt über den für mich relevanten Markt kaum Studien. Ich kriege nur Informationen, die schon gefiltert sind – von Lieferanten, Vertretern, von Gesprächen mit Wettbewer- bern, von Kundenbemerkungen. Wenn ich mir das ansehe, habe ich ein enormes Nichtwissen.» (Interviewpartner B) (1) Er bezog sich auf den lokalen Markt, nicht auf den globalen. Dieser erzeugt noch mehr Nichtwissen, wenn am anderen Ende der Welt relevante Mitbewerber entstehen, auf die man reagieren müsste – wenn man nur von ihnen wüsste.
Landkarte des Nichtwissens
Innerhalb der internationalen Managementdiskussion wird Nichtwissen kaum diskutiert. Die einzige mir bekannte Ausnahme ist ein kurzer Artikel von David Grey über den CIO als «Chief Ignorance Officer» im «Harvard Business Manager» (Februar 2004). Im Management bleibt Nichtwissen eine Fussnote im Vergleich zu dem, was über Wissen erarbeitet wurde. In der Soziologie dagegen spielt der Begriff eine grosse Rolle. Fragen um gesellschaftlich und politisch relevante Probleme durch wissenschaftliches Nichtwissen werden ausführlich diskutiert. Für Nichtsoziologen sind diese Texte allerdings schwer zugänglich. Die Aufgabe besteht also in der Übersetzung des sozio- logischen Begriffs in einen unternehmerischen Zusammenhang. Es geht darum, aus den Fussnoten ein eigenes Thema zu machen – weil wir künftig nicht umhinkommen, einen konstruktiven Umgang mit Nichtwissen zu entwickeln.
Vielleicht denken Sie: «Diese Diskussion hatten wir doch schon unter dem Stichwort Risiko- oder Remote Management.» Diese Verwandt- schaft ist unübersehbar. Allerdings sind beide Konzepte bloss Teil- mengen des breiteren Phänomens Nichtwissen, das wiederum drei Arten umfasst:
> Strategisches Nichtwissen umfasst die kurz-, mittel- und langfri- stige Unternehmenssteuerung im Markt. Risikomanagement ist in diesem Zusammenhang ein Instrument, um strategisches Nichtwissen zu operationalisieren.
> Operatives Nichtwissen meint das Nichtwissen über die Meinungen von Mitarbeitern, Kollegen, Führungskräften, Geschäftspartnern und Kunden. Und es meint deren Verhalten ausserhalb des eigenen Beob- achtungsrahmens. Remote Management und virtuelle Teams sind Organisationsformen, die das bereits vorhandene operative Nicht- wissen potenzieren.
> Fachliches Nichtwissen bezieht sich auf individuelle Defizite fachlichen Wissens.
Probleme durch Nichtwissen
Fachliches Nichtwissen und die damit verquickten Probleme sind am leichtesten durch Personalentwicklung zu lösen. Bemerkenswert erscheint dabei, dass viele Unternehmen in härter werdenden Zeiten ihre Weiterbildungsbudgets kürzen, um kurzfristig die Rendite zu verbessern. Wie sinnvoll dies vor dem dargelegten Hintergrund ist, mag jeder selbst beurteilen.
Anders verhält es sich mit dem operationalen und dem strategischen Nichtwissen, die schwieriger zu handhaben sind. Beide sind unhinter- gehbar und können nicht immer transformiert werden: Man müsste Gedanken lesen und allwissend in die Zukunft blicken können. Opera- tives und strategisches Nichtwissen kann zu Problemen in verschie- denen Unternehmensbereichen führen: Vertrieb, Wissensmanage- ment, Human Resources, Qualitätsmanagement, Innovation (F & E) und Unternehmensentwicklung sind einige Beispiele.
Ein Geschäftsführer bemerkt: «Im Vertrieb kann Nichtwissen sowohl auf meiner Seite wie auch beim potenziellen Kunden ein Verkaufshin- dernis sein.» (Interviewpartner A) Auf Kundenseite äussert sich das so: «Wenn ich merke, dass ein Kunde etwas nicht weiss, und es würde uns zum Vorteil gereichen, dass er es wüsste, versuche ich, das Wissen zu vermitteln.» (Interviewpartner B) Kann im Verkaufs- gespräch dem Kunden nicht verdeutlicht werden, worum es geht, geht der Auftrag vielleicht verloren. Es muss klar werden, dass der Kunde über relevantes Nichtwissen verfügt, um das Fehlende zu vermitteln. Die Kunst besteht im Erkunden, welches Nichtwissen überhaupt relevant ist und wie es adäquat in Wissen transformiert werden kann. Alle Interviewpartner sind sich einig, dass insbesondere im Kundenkontakt Fingerspitzengefühl in der Wissensvermittlung nötig ist – der Kunde will schliesslich nicht als Depp dastehen.
Interviewpartner C erwähnt einen weiteren Aspekt: «Je enger die Personalsituation ist, und jemand meint, er würde entlassen werden, weil er sein Ziel nicht erreicht hat, umso mehr wird die Nicht-Weiter- gabe von Wissen auch als Machtinstrument benutzt. Das ist gefähr- lich.» Diese Problematik beeinflusst zwei Aspekte des unternehme- rischen Erfolges: Erstens wird das operative Tagesgeschäft durch eine schlechte Informationspolitik torpediert. Zweitens funktionieren Aufbau und Durchführung eines Wissensmanagementsystems nur, wenn Wissen mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten geteilt wird. Beide Bereiche werden durch das unternehmenstypische Dilemma zwischen Kooperation und Konkurrenz bei den Angestellten unterminiert. Wissen ist Macht, und Nichtwissen wird im Trugschluss einer gültigen Umkehrung zur Ohnmacht. Dabei ist vielmehr das richtige Nichtwissen – konkreter: die richtigen Fragen zur richtigen Zeit – das Fundament unseres technischen und wirtschaftlichen Erfolges.
Nichtwissen als Ressource
Nichtwissen kann bei unternehmensexternen oder bei unternehmens- internen Personen auftreten. Diesen beiden Gruppen lassen sich verschiedene positive Funktionen von Nichtwissen zuordnen (siehe Tabelle).
Nichtwissen kann als Teil der Wertschöpfungskette gesucht und so- gar produziert und in ein für Kunden nutzbares Problem verwandelt werden. Voraussetzung dazu ist ein Nichtwissen, das die Kunden
nicht selbst oder nur unter sehr hohem Aufwand in Wissen über- führen können. Dieses Nichtwissen ermöglicht die Entwicklung
und das Angebot passender Lösungen, wie dies etwa im Invest- mentbanking oder bei Ratingagenturen der Fall ist.
Durch Nichtwissen auf Kundenseite werden Support-Lines und eine bessere Kundenbindung möglich. Wüssten alle Kunden über die eingekauften Produkte ausreichend Bescheid, gäbe es keinen Bedarf an Support-Lines. Dies führt zur Funktionalisierung von Nichtwissen, etwa indem Kunden Daten bewusst vorenthalten werden. Interview- partner A: «Es ist bei Wettbewerbern typisch, dass jene, die das Produkt entwickelt haben und verkaufen, auch die Konfigurations- dienstleistungen erbringen. Man muss sie machen lassen, weil sonst keiner das Wissen hat. Damit ist das Nichtwissen eine Ressource –
die legen es drauf an, dass man alles bei ihnen kaufen muss.» Ob
dies ein nachhaltiges Vorgehen ist, bleibt zweifelhaft. Kunden haben die Option, sich Wettbewerber zu suchen, die Support-Lines kosten- frei anbieten – und so das Nichtwissen ihrer Kunden indirekt für eine dauerhafte Kundenbindung nutzen.
Des Weiteren kann unternehmensexternes Nichtwissen zur besseren Vernetzung genutzt werden. Indem zum Beispiel, wie es Interview- partner A plant, Auszubildende in einem wöchentlichen Frageabend beim Unternehmen lernen können, wird deren Nichtwissen als Vehikel genutzt, um ein Netzwerk aufzubauen und die Auszubildenden enger an das Unternehmen zu binden. Ausserdem verknüpfen die Auszu- bildenden das Unternehmen mit einer lernenden und fragenden Kultur, die ihnen nützlich ist.
Zukunftsmusik
Aus dem Gesagten lassen sich mehrere Handlungsmaximen ableiten:
> Es sollte eine offene Auseinandersetzung mit dem Thema geben, statt es zu tabuisieren oder zu ignorieren. Vorbildlich dafür ist das «Curriculum on Medical Ignorance» beziehungsweise das «Summer Institute on Medical Ignorance» der medizinischen Fakultät der Universität Arizona. Wer ärztliche Kultur kennt, kann etwa ein- schätzen, wie bahnbrechend dieser Ansatz ist.
Das Curriculum wie das Summer Institute leben eine konstruktive Kultur des Nichtwissens und stellen die Frage ins Zentrum ihres Handelns.Wissenskulturen, die Nichtwissen meist ignorieren, be- ziehungsweise möglichst schnell in Wissen umwandeln wollen, be- vorzugen Antworten – und verschleiern gerne Fehler. Dies ist noch immer der Stand in der deutschen Medizin, in der ärztliche Kunst- fehler nicht öffentlich diskutiert werden.
Aus dem medizinischen und dem politischen Sektor – siehe die Ver- schleierung von Nichtwissen im BSE-Skandal – können Unternehmen viel mitnehmen: Sie können lernen, wie man es nicht macht und wie man es besser machen kann. Unternehmen brauchen Möglichkeits- räume, um nützliche Fragen zu finden und zu stellen sowie um Risiken eingehen zu können und produktive Fehler schneller zu machen als die Konkurrenz.
> Solche Möglichkeitsräume könnten durch bekannte Methoden geschaffen werden, die eher ein regelmässiger Bestandteil der Unternehmenskultur sein sollten als exotische Intervention: Dialog- Runden, Open Space, Unternehmenstheater, Zukunftskonferenzen et cetera. In diesem Rahmen – und mit Methoden wie Communities of Practice – wäre es möglich, Nichtwissen produktiv zu bearbeiten. Denn Nichtwissen ist nicht die Ausnahme, sondern die Regel.
> Entscheide basieren nicht nur auf Zahlen, Daten und Fakten
(ZDF), vor allem dann nicht, wenn wir in der Datenflut ertrinken und zum Entscheidungszeitpunkt keine klare Aussage machen können, also Entscheidungen unter Unsicherheit treffen müssen. Das ist streng genommen der Regelfall, denn gäbe es keine Unsicherheit, müsste keine Entscheidung gefällt werden.
Diese Banalität sickert langsam in die betriebswirtschaftlichen Fundamente der Unternehmen durch. Trotzdem finden sich in den meisten Firmen noch die tradierten Rituale ZDF-basierter Entschei- dungen als einzig gültige Entscheidungs- und Handlungsgrundlage. Zentrale Entscheidungskompetenz wird jedoch zukünftig die Intuition sein.
Das setzt zweierlei voraus: Erstens müsste Intuition auf einer perso- nenbezogenen Ebene als professionelle Kompetenz verstanden werden, die angemessen thematisiert und weiterentwickelt wird; das heisst auch, Intuition als mögliche Fehlerquelle zu beleuchten. Zweitens würde es auf der organisationalen Ebene eine Führungs- kultur erfordern, die intuitive Fehlentscheide nicht nur akzeptiert, sondern auch unterstützt. Beides ist eine Herausforderung für Unternehmen: Das Topmanagement müsste sich klar darüber werden, dass es deutliche Grenzen von Prognose, Steuerung und Kontrolle gibt. Diese Grenzen beziehen sich auf die Mitarbeiter und Führungs- kräfte sowie auf das Unternehmen als Ganzes. Auch dies ist offensichtlich – gehandelt wird aber noch so, als ob die Trias der Beherrschbarkeit Fakt wäre.
(1) Die Interviews stammen aus meiner qualitativen Studie über den Umgang mit Nichtwissen im Business. Sie erscheint 2007 in Buchform.
Lektüre zum Thema
(A) Andreas Zeuch . Keine Ahnung!? Nichtwissen in Unternehmen. Erscheint 2007 im Carl-Auer Verlag
(B) David Grey . Gesucht: Chief Ignorance Officer . In: «Harvard Business Manager», Februar 2004
(C) Hans Schuh, Irrsinn BSE, In: «Die Zeit», Nr. 6/2006
(D) www.ignorance.medicine.arizona.edu
Quelle: GDI IMPULS 2/06, S. 68–73 www.gdi.ch
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