Was führt zu guten Arbeitsbedingungen?
Liebe Leserin, lieber Leser,
in unserer Arbeit verweisen wir immer wieder auf die Ergebnisse des Gallup Engagement Index und des DGB Index Gute Arbeit. Vor einigen Tagen sind wir in diesem Zusammenhang auf die aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung „Gerechter Arbeitsmarkt“, publiziert im November 2011, aufmerksam geworden. In der Studie (Seite 7) gibt es eine Übersicht zu den Vorstellungen der Befragten über gute Arbeitsbedingungen (siehe Bild). Diese Übersicht hat uns an zwei Stellen stutzig gemacht.
Die Gründe der Frustrationsquote von fast 90%, die bei Gallup in fehlender emotionaler Bindung zum Unternehmen und beim DGB Index in sinnlos empfundener Arbeit liegen, konnten wir in dieser Studie nicht finden. Allerdings nimmt auch hier der weiche Faktor “Betriebsklima” die absolute Spitzenposition ein, gefolgt von den zusammen gefassten sonstigen Nennungen und leistungsgerechter Bezahlung. Somit bestätigt auch diese Studie: Soziale Zusammenhänge geben den Ausschlag über gut oder schlecht angesehene Arbeitsplätze. Schade, dass die Studienleiter diesen Punkt nicht mehr differenziert haben!
Überrascht waren wir von der geringen Bedeutung eigener Entscheidungsspielräume/ Gestaltungsmöglichkeiten. Beides ist den Befragten im Zusammenhang mit guten Arbeitsbedingungen ziemlich egal. Wir dachten schon: Mist, da geht sie hin die Idee der eigenverantwortlichen und mündigen Mitarbeiter. Bis uns auffiel:
Heute lohnt es sich überhaupt nicht selbst zu gestalten und eigenverantwortlich zu entscheiden. In den meisten Unternehmen die wir bis heute kennen lernten, macht einen dieses Verhalten zumindest zum Original wenn nicht zum Querulanten oder Sonderling. Da muss man schon fast der Chef selbst sein, um mit eigenem Gestaltungswillen und selbstverantwortlichen Entscheidungen durchzukommen.
Hier bringt uns auch die übliche Ansage nicht weiter: Alle Mitarbeiter haben bei uns Gestaltungsfreiheit, doch gewisse Leitplanken sind von der Führung zu setzen, sonst gibt es ja ein heilloses Chaos. Mit dieser Sicht sorgen wir sicher für den Erhalt eines Systems, in dem nur ein kleiner, mehrheitlich gleich bleibender Teil der Mitarbeiter über die Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit aller anderen bestimmt.
Die Alternative wäre sich zu fragen, wie wir die Gestaltungs- und Entscheidungsfähigkeit, die uns Menschen von Maschinen und Computer unterscheidet, für den Erfolg des Unternehmens nutzen können? Und zwar die aller Mitarbeiter. Die Antwort auf diese Frage stellt die Entscheidungskultur der meisten Unternehmen auf den Kopf.
Stand der Wissenschaft ist:
- Je komplexer die Zusammenhänge sind umso sinnvoller ist es Massenentscheide durchzuführen und sich nicht auf Führer oder Expertengremien zu verlassen.
- Menschen sind weder Permanentkalkulatoren noch Eigennutzenmaximierungsmaschinen. Weder die Ratio noch Gefühle, Instinkte oder unsere Intuition sind unfehlbar. Wer nur eines davon annimmt und für seine Entscheidungen aktiv nutzt, hat praktisch schon falsch entschieden.
- Unser Gehirn ist wie ein Muskel. Unternehmen, in denen er systematisch unterfordert wird, züchten sich ein Kollektiv gleichgültiger Unbeteiligter anstatt eines synergetischen Teams von stressrobusten Leistungsträgern.
Wollen wir uns Menschen gerecht werden gilt es eine Arbeitsumgebung zu schaffen und zu erhalten, in der unsere Gestaltungs- und Entscheidungsfähigkeit gefordert wird. Wer das für ein Privileg hält, das von der Führung gegeben und genommen wird, verschenkt genau das, was Unternehmen wie Google, Apple oder Facebook heute derart hohe Aktienwerte beschert: Die Produktivität geistiger Arbeit.
Eine derart niedrige Wertigkeit, wie in der vorliegenden Studie ausgewiesen, legt die Annahme nahe, dass die Unternehmen der befragten Menschen weder eigenverantwortliche Entscheidungen noch selbständige Gestaltungswillen ernsthaft einfordern bzw. konstruktiv damit umgehen können. Wir sind uns sicher: Einige Millionen der 125 Milliarden Euro, die Gallup alljährlich als Schaden der gleichgültigen Mitarbeiter ausweist, könnten an dieser Stelle verdient werden.
Der Ball liegt im Feld der Führung. Wir Menschen gestalten und entscheiden jeden Tag. Das wir es können steht somit außer Frage. Die wenigsten Führungskräfte können damit umgehen. Für alle anderen ist es daran, sich selbst weiter zu entwickeln, bevor sie Unmögliches von ihren Mitarbeitern verlangen. Es ist an ihnen, über Unternehmenskulturen und -strukturen nachzudenken, die eigenverantwortliches Entscheiden und selbständiges Gestalten mit all seinen Konsequenzen fordern, anstatt sie wohlgefällig zuzulassen, wenn es den Chefs in den Kram passt.
Wie unsere Unternehmen von unseren geistigen Fähigkeiten profitieren können, darauf bietet sinnvolles Wirtschaften sicherlich menschlichere Antworten , als alle Formen des gesunden oder kranken Wirtschaftens, die wir heute zu genüge kennen (siehe z.B.: Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert. In: “Affenmärchen“).
Herzliche Grüße
Gebhard, Markus und Andreas
November 25th, 2011 at 6:52 pm
Sehr zutreffender Beitrag!
Je komplexer die Situation, desto mehr Mitarbeiter im Unternehmen sollten in der Lage sein, sinnvolle Entscheidungen treffen zu können und treffen zu dürfen.
Das erkennen auch immer mehr Geschäftsführer und versuchen die zum Teil verkrusteten, sozialen Systeme in ihren Unternehmen aufzubrechen. Ich habe bisher in zwei Unternehmen hautnah miterlebt, dass aber gerade dieser Versuch eine unglaubliche Anstrengung erfordert und viel Durchhaltewillen bei den Verantwortlichen.
Die Geschäftsführung nickt zwar, wenn man anführt, dass mehr Eigenverantwortung und Selbständigkeit dringend notwendig sind, allerdings passiert es aus meiner Erfahrung leider allzu häufig, dass man nach einer kurzen Phase der Euphorie dann recht schnell auch wieder zum althergebrachten Vorgehen zurück möchte. Häufig trauen viele Mitarbeiter den gewachsenen Möglichkeiten nicht so recht und natürlich müssen sie sich erst mal in diese neue Rolle reinfinden.
Es scheint mir, dass es oft sinnvoll ist, bewusst kleine Schritte zu gehen und in genau definierten Bereichen Freiheiten einzuräumen. Das kann im Laufe der Zeit ansteckend wirken…
Beste Grüße,
Matthias Hofmann
November 28th, 2011 at 1:48 pm
Hallo Herr Hofmann,
vielen Dank für Ihren Beitrag!
Sie sprechen hier zwei Dinge an, die wir ebenso erlebt haben.
Die Erkenntnis ist allgemein anerkannt.
In den wenigsten Organisationen gelingt es, die Erkenntnis in der gelebten Praxis umzusetzen.
Mit Bezug auf das sich Hineinfinden in die neue Rolle wäre meine Frage wer: Die Mitarbeiter oder doch eher die Führungskräfte, die hier keine abschließende Entscheidungsgewalt mehr haben?
Das ist hautnah und dennoch himmelweit am Ziel vorbei geschossen. Es ist wohl egal, ob man große oder kleine Schritte wagt. Viel entscheidender sind unserer Erfahrung nach die Antworten auf folgende Fragen:
Will ich das bestehende System optimieren?
Bin ich (Führung) auf die Konsequenzen ausreichend vorbeireitet
In den meisten Unternehmen lautet die Antwort auf die erste Frage: “Nein”, selbst dann, wenn die Führungskräfte glauben, sie wäre “Ja!”. Woran erkenn man das. Zum Beispiel an Ihrem Nachsatz: “Das kann im Laufe der Zeit ansteckend wirken …”. Kann es nicht, wenn die Organisation nicht in die Konsequenz gegangen ist und eigenständige Entscheidungen eben keine Freiheiten mehr sind, die jederzeit von der Führung wieder revidiert werden können und stattdessen eine Notwendigkeit, ohne deren Umsetzung das Unternehmen selbst in seiner Existenz sicht- und erlebbar gefährdet wird.
Bis dahin hat kein Systemwechsel stattgefunden und es bleibt ein Katz- und Mausspiel zwischen der Führung und den Mitarbeitern, wie lange man Vertrauen vorgaukelt.
Ebenfalls in den meisten Fällen lautet die Antwort auf die 2. Frage: “Nein.” selbst dann, wenn wir es mit selbstreflektierten sowie kritik- und kompromissfähigen Führungspersönlichkeiten zu tun haben. Es fällt einfach schwer, eigene Macht, an die man sich einmal gewöhnt hat, wieder abzugeben. Es fällt auch schwer, darauf zu vertrauen, dass andere es ebenso gut oder sogar besser hin bekommen als man selbst. Das ist nicht zuletzt deshalb so, weil es die eigene Leistung und Rolle ganz grundsätzlich in Frage stellt. Doch am aller schwersten wiegt hier tatsächlich eine Jahre, wenn nicht sogar Jahrzehnte lang erlebte andere Erziehung und Prägung.
“Eine Masse ist immer so Dumm wie ihr Dümmstes Mitglied.”; “Was man nicht selbst macht …”; “Der Papa wird’s schon richten.”
Die Mehrheit von uns – und damit auch Führungskräfte – sind alles in allem schlecht vorbereitet auf eine Konstellation, in der Mitarbeiter eigene Verantwortung tragen, Gestaltungsraum handelnd wahrnehmen und wir dennoch als Organisation die Konsequenzen dafür gemeinsam tragen.
So lange man sich nicht für einen Systemwandel und damit verbunden für das Erlernen/ Trainieren neuer/ anderer Fähigkeiten und Fertigkeiten entscheidet, ist es vollkommen egal ob man das bestehende System mit kleinen oder Siebenmeilen-Schritten optimieren möchte. Man wird immer wieder im bestehenden System heraus kommen. Ein System, in dem eigener Entscheidungs- und selbstverantwortlicher Gestaltungsraum ein Zugeständnis und eben keine Notwendigkeit sind. Also in einem System, in dem man als Mitarbeiter und Führungskraft alles Recht, wenn nicht sogar die Pflicht hat, dem anderen zu Misstrauen und ständig zu überprüfen ob die Zugeständnisse noch gültig sind.
Beste Grüsse
Gebhard Borck
November 28th, 2011 at 5:05 pm
Sehr geehrter Herr Borck,
danke für Ihre ausführliche Antwort! Ich stimme mit vielen Ihrer genannten Argumente überein.
Einen Systemwechsel sollte man anstreben, jedoch ist für mich die Frage, ob für die meisten Unternehmen ein solcher (kompletter) Systemwechsel realistisch ist und wie dieser praktisch anzupacken ist.
Was ich mit den genau definierten Bereichen und den kleinen Schritten meinte: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man beispielsweise im Rahmen von Projekten solche Entscheidungsfreiheiten und zugleich Entscheidungsnotwendigkeiten durchaus etablieren kann. Sobald dieses Vorgehen eine Zeitlang (vielleicht 12-18 Monate) von den Projektleitern genutzt wurde, bestand dann die Möglichkeit, andere verkrustete Handlungsbereiche ebenfalls aufzubrechen.
Haben Sie noch Tipps oder Gedanken zu diesen Aspekten?
Besten Dank schon mal im Voraus!
Matthias Hofmann
November 28th, 2011 at 7:43 pm
Hallo Herr Hofmann,
Realistisch ist er wohl für Unternehmen, die eine Größe haben, die noch nicht an einen Moloch erinnert. Unsere Erfahrung sagt, dass Unternehmergeführte Firmen bis zu einer Größe von vielleicht 5.000 Mitarbeiter einen kompletten Systemwandel schaffen können. Das soll nicht heißen, dass sinnvolles Wirtschaften nicht auch bei größeren Unternehmen geht. Es heißt nur: Größere Unternehmen werden erhebliche Probleme haben, einen kompletten Systemwandel gesund zu überstehen. Man kann es sich vorstellen wie der Vergleich zwischen einer kleinen Fabrik und dem Kölner Dom. Während man eine kleine Fabrik noch gut innerhalb eines Projekts grundrenovieren und umbauen kann, ist es beim Kölner Dom mehr als ein Lebenswerk ihn auch nur zu erhalten.
Unsere Erfahrung hat uns zur Erkenntnis gebracht, dass die praktische Umsetzung vom Unternehmer ausgeht und stark mit ihm und seinem Führungsteam als Menschen in Verbindung steht. Wir gehen weiter davon aus, dass sich diese Menschen im sinnvollen Wirtschaften trainieren müssen, bevor sie die eigene Firma umkrempeln können. Der Clou: Sie können sich, da sie es selbst machen, die Berater für den späteren Changeprozess einfach sparen. Deshalb bieten wir genau diese Vorbereitung als Dienstleistung an. Übrigens bin ich auch überzeugt, dass Trainer, Coaches und Berater sich im sinnvollen Wirtschaften trainieren sollten, wollen sie auch in 5 oder 10 Jahren noch einen Unterschied machen und nicht sein wie alle anderen.
Ja, das geht. Allerdings reicht es nicht, um wirkliche Veränderungen in der Organisation und ihrer Kultur zu erreichen. Wir nennen diese Momente “Inseln der Glückseeligkeit”. Alle Systeme sind bis zu einem gewissen Grad gegenüber “Fremdkörpern” tolerant.
Ein Beispiel für eine solche Insel der Glückseeligkeit war die Onlineversicherung des Quelle-Karstatt-Konzerns. Über Jahre hinweg die erfolgreichste, innovativste und profitabelste Tochter des Konzerns. Mit den dort erwirtschafteten Einnahmen wurde ein Gutteil der Verluste aufgewogen, die dieser Konzern jahrein jahraus produziert hat. So konnte der unwirtschaftliche Wahnsinn frisch weiter gehen und viel länger überleben, als dies ohne die Insel der Glückseeligkeit möglich gewesen wäre.
Nichtsdestotrotz haben alle anderen Bereiche und Konzerntöchter, die dem System weit mehr entsprachen, die Versicherungstochter ob ihrer seltsamen Kultur, Struktur und der grob anderen Prozesse angefeindet. Die Tochter musste immer viel besser performen als jeder “normale” Bereich, um weiter so existieren zu dürfen.
Auch diese Erfahrung teilen wir. Je menschlicher die Organisationseinheit, umso erfolgreicher muss sie sein. Einfach genau so gut zu sein wie die anderen reicht da nicht mehr aus. Wer anders sein will muss mindestens doppelt so rentabel oder so schnell oder halb so fehlerhaft sein wie die anderen – sonst lohnt es augenscheinlich überhaupt nicht, über Menschlichkeit auch nur nachzudenken.
Gruß
Gebhard Borck
Dezember 3rd, 2011 at 4:18 pm
Hallo Herr Borck,
Gerade lese ich Ihr Buch „Affenmärchen“. Gratulation zu einem spannenden, herausragenden Buch.
Beim Lesen stelle ich mir die auch in dieser Diskussion aufgeworfene Frage, wie man in konservativen Unternehmen eine solche Veränderung umsetzen kann. Die Kultur eines bestehenden Unternehmens zu verändern ist immer schwer. Auch mir scheint eine Veränderung hin zum Sinn gekoppelten Wirtschaften umso schwieriger, je größer das Unternehmen ist. Ein weiterer Punkt scheint mir aber auch das Alter des Unternehmens zu sein.
Die Umsetzung ist wahrscheinlich relativ einfach in einem 10 Jahre alten High Tech Unternehmen. Ich stelle mir die Änderung sehr schwer vor, wenn es sich um eine 100 Jahre alte Firma handelt, die geprägt ist durch einen jahrzehntelangen Kampf zwischen autoritärer Geschäftsführung auf der einen und Gewerkschaften auf der anderen Seite. Da kann ich die Bedenken von Herrn Hofmann gut nachvollziehen. Auch ich würde einem solchen Unternehmen raten, den Weg der kleinen Schritte zu gehen – auch wenn die Geschäftsführung wirklich die Veränderung will.
Einen schnellen Wechsel halte ich in solchen Unternehmen für nicht umsetzbar. Dabei glaube ich, dass es nicht nur die Geschäftsführung ist, die diesem Wechsel in einem solchen Umfeld entgegensteht. Es sind auch die Mitarbeiter.
Herr Borck, Sie beschreiben in Ihrem Buch die beiden Rollenbilder: Denkdelegierer und Denkregulierer sehr treffend. Ich glaube, vielen Mitarbeitern wird es sehr schwer fallen, Ihre bisherige Rolle zu verändern und zwar insbesondere dann, wenn sie sich seit 20 Jahren oder mehr in der Rolle des Denkdelegierers „eingerichtet“ haben. Mir stellt sich die Frage, wie viele solcher „Denkdelegierer“ werden sich verändern? Was passiert in einem Sinngekoppelten Unternehmen mit denen, die sich nicht ändern wollen oder können? Wie viele Denkdelegierer verträgt ein sinngekoppeltes Unternehmen?
Herzliche Grüße
Bernd Geropp
Dezember 5th, 2011 at 8:59 am
Hallo Herr Geropp,
vielen Dank für Ihren Kommentar!
Zuvorderst: Ich habe nichts gegen einen Weg der kleinen Schritte. Das kann höchst sinnvoll sein. Ich habe darauf hingewiesen, dass zuerst eine wirklich veränderungswillige und auf die Veränderung vorbereitete Führung da sein sollte. Viel langsamer und mit noch kleineren Schritten geht es kaum – finde ich
.
Bei einem bestehenden Unternehmen, egal ob 10 oder 100 Jahre, egal ob High-Tech oder was auch immer das andere ist – wie schwer oder leicht die Veränderung sein wird, hängt von ganz vielen Faktoren ab.
Es gib Zeitpunkte, die ein solches Vorhaben stark unterstützten können. Das ist immer dann, wenn sich die Zusammensetzung der Führung (der Menschen, die führen) verändert. Sei es durch einen Generationenwechsel, durch einen Merger, krankheitsbedingt, wegen Wachstum … . Mit einer Veränderung der Führungspersonen geht immer die große Chance einher, auch in der Führungs- und Entscheidungskultur und in Konsequenz daraus auch im Management Design wie im Organisations Design nachhaltige und durchdringende Veränderungen zu erreichen.
Ein Beispiel, wie schwierig es tatsächlich ist:
Ich kenne ein inzwischen 9 Jahre altes mittelständisch patriarchisch geführtes High-Tech-Unternehmen (also eines Ihrer Beispiele), das nicht sinnvoll wirtschaftet. In seiner 9-jährigen Existenz allerdings wirtschaftlich über dem Durchschnitt erfolgreich war. Dort zieht sich zwar augenblicklich der Chef zurück (also mein Szenario), doch die Erfolgsgeschichte allein reicht schon aus, um Kulturveränderungen vollständig zu blockieren. “Warum sollte ich etwas ändern, so lange wir erfolgreich sind?”; “Mein Erfolg gibt mir Recht.” Das begegnet einem dort nicht nur als Satz, es findet auch körpersprachlich so stark seinen Ausdruck, dass es zugleich Ignoranz, Charisma, Euphorie und Arroganz ist.
Aus solchen Erfahrungen heraus bin ich vorsichtig geworden, etwa aus dem Unternehmensalter eine bessere oder schlechtere Chance für einen Wandel abzuleiten.
Für mich steht im Zentrum: “Will die jetzige Führung den Systemwandel?” Und daraus abgeleitet: “Ist sie dafür ausreichend vorbereitet?”
Ob das dann in kleinen Schritten oder mit Sieben-Meilen-Stiefeln angegangen wird, ist sehr unternehmensspezifisch. So kenne ich auch den Fall, dass es heißt: “Entweder in den nächsten 6 Monaten passiert etwas oder wir sind am Ende.” In so einer Situation will man vielleicht in kleinen Schritten handeln, doch die Situation lässt es gar nicht zu (siehe aktuell sehr präsent die Grundstrategie von Frau Merkel und die Euro-Krise).
Hierzu ein klares Jein
. Es ist jeder Mensch und dennoch gibt es Menschen ohne die ein solcher Wandel überhaupt nicht möglich ist und solche, die sich in einem solchen Veränderungsprozess woanders hin orientieren können. Also: Wenn sich der Eigentümer eines inhabergeführten Unternehmens gegen den Wandel stellt, wird es diesen Wandel in diesem Unternehmen nicht geben. Punkt.
Wenn sich ein(ige) Mitarbeiter mit der Veränderung nicht anfreunden kann/können, hat das nicht zwingend zu bedeuten, dass der Wandel nicht stattfindet. Aus dieser schlichten Realität leitet sich die Notwendigkeit ab, zuerst Unternehmer in ihrer persönlichen Entwicklung zu begleiten und dann den Veränderungsprozess im Unternehmen anzugehen.
Es ist Teil des anzugehenden Veränderungsprozesses, sich des Denkdelegierens und Denkregulierens bewusst zu werden. Damit ist diese Wahrnehmungsfähigkeit und Aufmerksamkeit Teil der persönlichen Kompetenz, die eine Führungskraft erlernen/ trainieren sollte, bevor sie eine Veränderung von anderen verlangt.
Es ist auch Teil des Wandels, Kommunikationsformen, Rituale und formale Strukturen zu schaffen, in denen dieser Mechanismus bewusst aufgehoben werden soll.
Nichtsdestotrotz, wird er noch häufig genug stattfinden. Denkregulieren und Denkdelegieren als Wechselspiel des zwischenmenschlichen Umgangs auszumerzen, ist vermutlich unmöglich und als Dogma sicherlich nicht anzustreben. Dafür aufmerksam zu sein und zu sehen, wann es der Organisation mehr schadet als hilft. In diesem Moment keine formale Machtverteilung zu haben, die die Kommunikation dieser Erkenntnis verhindert und stattdessen eine Kultur zu etablieren, die solches -heute häufig als querulantisch wahrgenommenes und deshalb unterdrücktes- Verhalten wertschätzt, ist anzustreben.
Denkdelegieren kann schlicht auch aufgrund von Faktoren notwendig sein, die gar nicht im Unternehmen liegen (z.B. familiäre Anforderungen wie ein krankes Kind oder ein pflegebedürftiger Elternteil …) oder schlichte Überlastung in einem Kundenprojekt sein, die das Denken für das eigene Unternehmen nicht mehr zulässt. Es wird also immer Denkdelegierer geben und wir alle werden hin und wieder dazu gehören. Dann ist es auch gut, wenn unsere Kollegen die Rolle der Denkregulierer ein- und uns Denkdelegierer so weiterhin mitnehmen.
Zu vermeiden ist, dass die immer gleichen Personen aufgrund einer offizialisierten Stellung (formale Hierarchie) Denkregulierer bzw. -delegierer sind. Das tötet jeden aufkommenden Keim sinnvollen Wirtschaftens in diesem Unternehmen.
Konkret zu Ihren Fragen:
Hierzu fällt mir ergänzend zum vorherigen Absatz nur eine Gegenfrage ein: Wie viele der Denkdelegierer, glauben Sie, sind nicht zu eigenständigem Denken (denkregulieren) fähig oder praktizieren es nicht irgendwo in ihrem Leben, so dass man es auch nicht von Ihnen verlangen kann?
Auch hier eine Gegenfrage: Was passiert mit Menschen in einem Unternehmen, die sich dauerhaft gegen die Philosophie und/ oder Wertvorstellungen der Unternehmensführung/ Kollegen stellen?
Anmerkungen:
Es gibt keine sinngekoppelten Unternehmen. Es gibt nur Unternehmen, die Sinnkopplung als zentralen Mechanismus der Mitarbeiterbindung anstreben. Was das bedeutet, steht im 8. Kapitel von Affenmärchen. Demnach sind alle Mitarbeiter, die nicht sinnkoppeln, hochgradig wertvolle Ressourcen um erkennen, ob man selbst/ das Unternehmen als soziale Gemeinschaft noch auf dem gewollten Entwicklungsweg ist oder ihn verlässt/ verlassen hat.
Ganz ehrlich: Keine Ahnung.
Wahrscheinlich ist da jedes Unternehmen/ jede(r) Unternehmer(in), das/der/die Sinnkopplung anstrebt einzeln anzuschauen …
Beste Grüße
Gebhard Borck